今天笔者打算分享的案例，用意不在于讲某某公司很牛的创业故事，因为现在牛掰的公司很多。目前，成功学泛滥，但多是不同行业的老板自己出来吹牛，本文尽量紧贴旅游行业和企业实践，选取了“阳光车导”作为案例进行剖析，之所以笔者选取这个项目做为案例，不单单是因为笔者曾在早期重度参与过此项目，对创始人和项目均非常的熟悉，还在于认识到其成长过程对于旅游行业的创业者可能具有极大的参考价值，全文共分为两个部分，第一部分讲企业发展故事，第二部分讲发展逻辑，关注逻辑的朋友直接翻页至文章中部。

踩着钢丝过河，初战失利

“拿到了”！这是2017年11月7日老吴从北京的交通主管机构接过国字头的《网络预约出租车汽车经营许可证》时说的第一句话，这意味着老吴的旅行社，拿到了像“滴滴”、“神州专车”、“首汽约车”等大腕级公司拥有的全国网约车牌照资质，直接的意义就是阳光车导成了一家合法的全国性出租车公司，可以开展共享经济专车业务。

那么问题来了，作业方式几十年几无变化的旅行社，是如何成功拿到网约车牌照的？

话说5年前的2012年底，在出售了自己的第二家OTA公司给艺龙后（机场发卡+呼叫中心模式），闲不下来的老吴隐约嗅到了在线旅游的商机，按捺不住的上马了互联网定制旅游项目，因为做OTA时收到了很多非标预订方面的困扰，当时既有时间也有钱的老吴愉快的踏上了互联网创业之路，却不曾想这条路如此艰辛。

像很多“码积木”思维的创业者一样，老吴做定制游时把旅游按吃、住、行、游、购、娱拆分为多类不同的元素零件，让用户在PC网站自由组合，然而，不熟悉目的地的游客并不愿意一上来就给自己“配行程”，彻底的自由行在消费者眼里是一种十足的冒险，很快，PC在线旅游市场被携程“说走就走”革命了，运营了6个月后生意惨淡，老吴决定不能再继续这样干了，于是开始第一次转型。

转型遭遇规模天花板，融资碰壁

复盘时老吴想到，定制游的要素里面，用车和导游是高频需求，于是决定把业务聚集到包车和导游业务上，提取了OTA时代“假日阳光”品牌的关键词后，“阳光车导”品牌应运而生。阳光车导先从导游业务发力，具体的方式是通过经营团队在线上QQ撩导游，再到线下景区门口堵导游，很快建立起了全国最大的可售持证导游资源库，也正是因为这个导游资源库，具有大流量的各大OTA和平台纷纷对阳光车导抛出了橄榄枝，因为没人干这个事，而且还是全国性的，用车方面，主打全国大巴租赁，还是没人干这个事，总之，有了OTA没有的独家优势产品，合作也是水到渠成了。

后来，在国家旅游局对某知名OTA开展非持证导游的“当地人”频道发出整改令时，“阳光车导”便是唯一能提供持证导游的供应商，几乎“免费”承包了其整个频道。

第一次转型看来还算比较成功，但困难也接踵而至。

首先，导游业务由于市场容量有限，无法单独支撑公司的生存，而在当时，导游业务却是阳光车导的主业，而大巴市场的需求和规模都比较小。但即使该行业这样，还是不断有各路“导游”性质的公司冲进来，与共享单车行业类似，基本上这类项目一成立并且作为公司主业，便是死亡倒计时的开始，老吴看明白了，继续这样下去公司怕是要关门了。

其次，老吴在融资方面遇到严重挫折。旅游投资火爆的2014年到2015年，创业者基本靠讲个故事或PPT就能拿到钱，但拥有实打实业务的“阳光车导”项目却始终不入投资人法眼，以至于市面上6个带车概念的项目5个都能拿到了投资，但单单“阳光车导”被排除在外。这个时候，在约见过百投资人，浪费时间无数后，终于有一家公司愿意推“阳光车导”上新三板，经历各种访谈和尽调后，终于老吴等来了出乎意料的消息，“我们不推这个项目了”。

老吴很郁闷，独自跑回山东的别墅散心，接着思考“阳光车导”的出路和再次转型。

再转型：聚焦旅游专车B端供应，赶上好时候解资质难题

在阳光车导上线各大OTA平台的运营过程中，老吴发现用车是一个需求量较大的产品，特别是专车性质的接送机，原因很简单：正常的一位游客异地出行一次至少需要四趟接送，这还不包括目的地的位移，高频的特征且相对容易标准化，不断攀升的订单不断地提示老吴，“超过40亿人次的国内旅游场景的专车是一座金矿”，但在当时情况下，专车大战打的天晕地暗，不论是神州和易到的充返，还是滴滴和优步的火拼，而全靠自有资金养活公司的老吴已投进了小几千万，如果采用烧钱模式，不算技术团队的高额运营费用，几天补贴也能让公司关门了。

经过慎重思考，老吴决定只做旅游场景的专车，只做B端的供应和分发，只跟车队合作，全力开发自己的自动化车辆调度系统降低成本，甚至在特定的时间断“搬砖”某“知名专车”公司的服务到OTA赚钱。

坚持了约6个月，业务持续爆发，公司实现了收支平衡。正是在这个时候，“阳光车导”项目被眼光敏锐的投资人捕捉，顺利获得A轮融资，公司终于不用一个人扛了。

而这时，行业格局发生了非常大的变化：原来只投境外，只投C端的投资人少了，一起出发做“包车”业务的小伙伴少了，甚至，专车市场连大公司在内都不再打仗，不再补贴，市场似乎达成空前一致，大家都在闷声赚钱，阳光车导算是赶上了好时候？

不久，阳光车导业务再次遇到瓶颈，所谓成也B端，问题也出在B端。

阳光车导通过B端做业务虽然成功实现了“生态卡位”，解决了国内旅游专车的痛点，但依靠B端的业务很快就会遇到天花板，而要发展C端或直签B端业务没有运营的专业资质（原来在B端搬砖没有问题），大的旅游公司不敢用，于是专业资质便成了阳光车导发展绕不开的问题。

如果缺乏专业运营资质，这样下去不用等携程等OTA上马自营业务并过河拆桥，阳光车导自身便有巨大的生存风险。

好在B端的流量为“阳光车导”带来了的巨大流量和订单，老吴积极利用这些资源建立了自己的运营和技术体系，打造了全国范围的用车服务和销售网络，并不断优化自己的供应链并提升自己的话语权。更为关键的是，这些业务量，是申请网约车牌照的必要助力条件，虽然这也是一个先有鸡还是先有蛋的问题，但这不是政府部门关心的，经过一年的折腾，于是出现了故事开头的那一幕，这意味着，老吴可以从事直销B端和C端业务，正是这个时间，投资人给出了阳光车导A+轮投资，B轮也即将完成，还同时被北京市和中关村评为“高新技术企业”。

如今，做为个人创业者、一家旅行社，老吴实现了“逆势翻红”。

逻辑部分：如何与大象一起愉快的共舞？

如果复盘一下阳光车导的发展逻辑，会发现这么几个方面值得思考。

1、聚焦与迭代

创业公司试错和换方向不奇怪，而阳光车导同样不能免俗，但不一样的是，阳光车导走的是一条“聚焦与迭代”之路，先是把定制游各个要素都做，再到单独抽出导游与用车并用品牌名称固化，这相当于说先前花的钱干的事没有白白浪费掉；再说迭代，其用车产品初期为巴士租赁，后期进化为“旅游专车”，。反观很多其它创业者，有的180度转向，有的360度随时转向，浪费了钱不说，发展窗口期稍纵即逝。

2、打造细分领域的产品与服务

旅游创业企业选择自己打造产品与服务的，主动权会更大，但由于选择了细分领域，规模会可能是个问题，这时必须要满足两个条件：一是要形成网络化，二是需要做到该细分领域第一。做到网络化，能弥补规模的短板，而做到领域第一，会使产品和服务成为渠道和投资人的不二之选。

阳光车导做的不论是导游业务，还是初期的大巴业务，都满足了如上两点要求。再到后来用专车迭代大巴车业务时，依然选择“旅游场景专车”细分领域，专注国内市场。

3、重视利用与B端的蜜月窗口期

B端拥有流量，流量意味着交易，交易意味着利润（如果强竞争则意味着亏损），虽然B端要分利润，甚至摆明了拿你当小白鼠并有可能过河拆桥，但如果你的产品与服务与其现有产品和服务雷同，估计连当小白鼠的机会都没有。总之，通过B端销售是低成本测试一个产品和服务是否靠谱的好办法，同时带来的交易也给了合作方重塑供应链和摆平其它问题的机会，反之，如果通过B端分销既不赚钱，也不能重塑供应链，只能说明项目还是不太靠谱。回到阳光车导这个案例，B端为其提供了利润，因为阳光车导拥有在细分领域的定价权，同时，巨大的交易使其树立了在供应端的信誉，并最终依靠交易量拿下了网约车牌照，从而实现了自我造血。

*本文作者：杨青锟，执惠专家作者，海航旅游投资集团投资总监。