经常被创业者问到有什么好的方向可以尝试的?我也经常性的语塞。趁着前阵子假期整理了一下思路，也借用我们近期的一些分析研究，希望可以给琢磨创业方向的小伙伴们一些启发。

简单的讲，就是尽量找一个体量巨大但是效率低下的存量市场。我给这种创业起了一个名字叫猎杀恐龙：Hunting The Dinosaur。

问题来了，去哪里找这样的恐龙呢?

我第一次听到明确的答案，是来自去哪儿的CEO庄辰超(CC)。那是2008年的时候我第一次碰到CC，我问他为什么要做旅游搜索，他的答案直白而又有点出乎意料。CC说他1999年第一次互联网创业的时候，当时最火的网站是新浪。而新浪的诸多频道里面，体育的流量靠前且容易吸引广告主。于是，他们就做了鲨威体坛，并在几年后顺利并购退出。05年再次创业的时候，那时最火的公司是百度/谷歌。而百度/谷歌的收入构成里面，旅游是靠前的品类之一。他从这里看到了机会，投身做了去哪儿网。

另外一个会让大家有所启发的，是围绕美国著名的分类网站Craiglist所发生事情。

2003年起，Craiglist借助互联网的普及，迅速取代了凌乱分散的报纸黄页广告，成为美国流量最高的几个网站之一，不经意间收入也爆发式的增长。

但是，由于产品上的不思进取，特别是移动端惨不忍睹的体验(虽然如此，其网络效应导致的内容优势仍然巨大)，间接培育了无数创业公司的机会。几乎Craiglist上的每一个分类，都产生了几个创业公司。

上面这张清单里面的82家公司累计拿到了接近90亿美元的融资，并有4家已经成功上市。

所以，仔细审视一下互联网巨头的收入/流量构成，说不定就会有令人惊喜的发现。

恐龙(机会)找到了，然后呢?

找一个四两拨千斤的做法快速调整，快速推进。最近在研究健身市场的时候，正好看到Fitmob的创始人Raj Kapoor在接受访谈时候的一段话：

你觉得健身行业犯了哪些错误是Fitmob和Classpass想要更正的?

在消费者端，世界2/3的人口都有肥胖问题或缺乏运动，而现在的健身房却解决不了问题。健身行业的创业者过去多是地产大亨，他们想让你付费却不使用他们的场馆。那是个过时的业务模式。

你在运作Fitmob的起步阶段，学到了哪些令人吃惊的事?

我们最初的愿景是为教练创造一个服务平台，类似于Lyft为任何想开车挣钱的人创建的平台那样。挑战在于，我们还需要找场地，并运作一个集场地，教练和消 费者于一身的复杂的三方撮合平台。当我们看到ClassPass成长起来的时候，我们意识到针对现有的健身场馆(而不是创造全新的库存)是更合理的第一步。

Raj的三言两语，很好的总结了他发现机会、推出产品、试错并调整的过程。创业公司的资源都是非常有限的，围绕一个存量市场去推进业务比试图创建一个增量市场要容易且有效的多。