刘照慧专访途家罗军:从40到5000名员工,10亿美元估值独角兽如何保持组织活力?【附视频】

经过5年成长,途家成为全球住宿分时租赁市场的第三大企业,估值10亿美金。面对业内人士质疑:途家并非分享经济,业务过重,通过大资本企图吓退、耗死对手,以迅速取得垄断谋取利益。途家联合创始人兼CEO罗军向执惠回应以上质疑:1、分享经济、共享经济是水火不容,还是共融共生?2、途家业务如何做到厚而不重?3、途家如何高速成长,并保持组织持续创新力?

《执说》是执惠推出的一档展示文旅大消费行业大咖独特商业感悟和人生观价值观的高端访谈节目,旨在通过对话挖掘大咖对行业的深刻认知和实践,展示其鲜为人知的侧面。本文是《执说》第二期。

 

经过众多创业者5年来的市场开拓,中国住宿分享市场由导入期进入成长期。而行业Leader途家从0开始,长成全球住宿分时租赁市场的第三大企业,估值超过10亿美金。目前途家系统线上房源达70余万套,包括公寓、别墅、民宿等,覆盖中国内地288个目的地和海外及港台地区353个目的地。2017年途家将继续主攻“四大战场”:PM模式途家自营的一级市场;RBO/RBA模式的碎片房源经营二级市场;PM模式商户经营的三级市场和“途远”别墅类零级市场。据罗军透露,途家已经拿到的房源约200万套。除了获取对手难以匹敌的巨量房源外,途家还把持了携程、去哪儿、58同城和蚂蚁短租等流量入口。

途家弹药充足,战略资源丰富。至今途家已完成4轮融资,总计28亿元人民币。其中D+轮融资额为3亿美金,由All-Stars Investment(全明星投资基金)领投,雅诗阁有限公司及现有投资方等跟投,雅诗阁是全球最大的国际服务公寓业主和运营商,其母公司是亚洲知名房地产商凯德集团。

然而也有业内人士质疑途家并非分享经济,业务过重,通过大资本企图吓退、耗死对手,以迅速取得垄断谋取利益。此次刘照慧独家专访途家联合创始人兼CEO罗军,他首次回应以上质疑,回答了以下问题:1、分享经济、共享经济是水火不容,还是共融共生?2、途家业务如何做到厚而不重?3、途家如何高速成长,并保持组织持续创新力?

途家联合创始人兼CEO罗军

分享经济、共享经济是水火不容,还是共融共生?

刘照慧:近日我在读《零边际成本社会》,作者杰里米·里夫金在分享经济中提到“产销者”概念,以前生产者和销售者既包括上游资源方、产品加工方,又包含分销渠道方,这与您独创的四级市场理论是不是有相似的匹配性?

罗军:是的,所有产业都包含供需两端,但如果简单机械地只看供需两端,就会孤立。事实上这个世界是复杂而多元的,在匹配过程中就要求“for match”。房地产业本身就是分层的,或者说房产拥有者的状态就分为多个层面,在每个阶段里都有房源空出来;而消费者也会分类型,分场景。这个世界不仅仅是分享经济,因为商业模型不是只为了分享经济。虽然分享经济、共享经济都叫Sharing economic,但二者本质上有大区别,共享经济比较多的是拥有者与使用者分离。比如:摩拜单车的拥有者是北京摩拜科技有限公司,但并不是公司所有者自己骑每辆自行车,而是给用户骑。如果你简单去分析共享经济模型,会发现它本质是租赁经济。

刘照慧:是的,共享经济是规模化,公司统一起资产来,然后再租赁出去。

罗军:业内叫“共享给别人”。而分享经济不同,分享经济则是拥有者和使用者是同一个人。比如:你在三亚买了一套房子,其实每年就住几天,剩余时间让别人来住。再如:顺风车,车是自己的,自己也用,而客人只是搭顺风车,来用资产的空余空间或时间。后来大家讨论这两个商业模型,有的以为共享经济是错误的,其实共享经济、分享经济二者共存,只是结构模型不同。

共享经济本质是租赁经济,以分享住宿产业为例,我们大部分房源都是小B商业模型,房子并不属于个人,而是由小B来经营。经营者把这房子租过来,暂时拥有,租给别人住,自己不住,这是共享经济。

中国社会发展到现在这一阶段,共享经济占据大部分甚至绝大部分。但分享经济才是未来的大方向,虽然目前是极少部分。真的自己住一间,剩下的分享给房客,多不多?不多。未来可能会很多。共享经济和分享经济在推动过程中的商业逻辑不同,共享经济靠的是大能量资本,大规模的流量和交易,这一本质我们要看清楚。

刘照慧:只有强有力的组织者,才有可能推动共享经济模型。

罗军:自去年年初途家开始大量并购,并购蚂蚁短租,携程和去哪儿的民宿业务,我们要的是什么?是流量。流量支撑的是什么?这些流量不仅仅支撑C2C分享,更是支撑共享的B2C。这些小B需要订单,能够养活租来的房子,到今天来看途家B2C策略是对的。

刘照慧:现在途家变成了一个强有力的组织者,线上组织了强大的流量资源,线下组织了强大的房源和经营者,中间途家搭建一个专业运营平台。

罗军:是的,途家组织了大量的房源和经营者。组织包括两部分,一部分是共享经济逻辑。你已经是小B商户,你的房子成了途家房源,你管理好品质,让别人来住。但小B商户需要流量,没有流量他们不会服从途家品质管理。另一部分我们组织的是目前途家力推的产品,RBO(房东自营Run By Owner)和RBA(代理经营Run By Agency),这是分享经济。这部分并不是已经存在的,我们要孵化它,培育它,激励它。这两部分其实是两条腿同时走路,方向一致,但节奏不同。我们并不是简单地说情怀。如果聊情怀,我只要讲分享经济,但它并不是主流。

刘照慧:置身于现阶段的中国,分享经济在社会认可度上尚处早期阶段。

罗军:还有许多要解决的瓶颈,品质、质量、安全、卫生等方面,尤其是经营者专业化。如果市场供应的是不成熟产品,结果只会伤害市场,消费者住过一次再也不住。原来大家住短租,因为品质太差,住完后再也不住。但有了途家后,满意度提升许多。你知道途家在这方面花了多少精力吗?如何管理品质,如何实拍,怎么确保卫生。这个模型大家称之为B2B2C,第一个B是谁?是小B。第二个B则是专业平台运营方,因为途家运营更专业,所以入住体验会比纯粹的C2C要好。

2012-17年中国在线度假租赁市场交易规模

刘照慧:作为专业的平台运营方,途家首先要保证的是消费者服务体验的完整性和标准化;其次,在中国信用体系不够健全的社会环境下,途家做好信任背书;第三,把剩余的社会资产强有力地通过线上流量和线下综合运营聚合在一起。

罗军:以淘宝为例,如果没有支付宝、信用体系和商户管理,上面的小B你不敢用吧。B2B2C,途家是中间的B,因为这个B使得大容量交易规模上得去。

但互联网越往后走,碎片化就越明显,自然出现C2C。然而C2C碎片化越明显,其管理和制约难度越高,不仅是意愿上愿不愿意接待别人,还包括有没能力接待别人。比如:C打扫房间,卫生是其一,但客人可能需要消毒,接待流程、安全都是问题。C2C我们途家五年来一直不断推进,既有早几年的上海老洋房,也有近年旅游目的地的C2C。作为行业Leader,途家就是要对整个产业负责任,我们不能轻易地把规模推得非常大,途家要让市场逐步的成熟。

不教育市场,不规范市场,途家如何做大分享住宿市场?

刘照慧:刚刚您提到经营者包括房东和业主,他们的专业化服务能力和运营管理能力,一方面依赖自身素质,关乎过往职业经历;另一方面取决于途家对其提供的培训,包括业务梳理和标准化体系宣导等。考虑到中国信用体系不健全,安全隐患较多,以及国民综合文明素质待提升等大环境,与国外的HomeAway 、Airbnb等公司相比,在现阶段的中国,是否B2B2C才是最佳路径?

罗军:天要下雨,娘要出嫁,有很多事有不可抗力。所谓不可抗力,指社会大众成长需要一个过程,但成长过程并不代表我们不能做这件事情。在这种情况下,我们要去抓的不是教育市场,也不是规范消费者市场,而是在既有的房源供应端做好工作。

大家一直将现有房源供应端叫做“非标”,我一直认为“非标”这个词不对。“小明,今天天气晴朗,你出个反义词。非晴朗,肯定不对。如今酒店追求的也是非标准,有特色。这个行业本质是民宿,并不是非标,而是民间住宿。民宿确实有很多不标准的地方,因为它个性更强,此时该怎么办。其实在非标过程中有几件事情可以标准化。房地产开发商行业里叫“甲供三材”,“甲方供应三种材料”,钢筋、水泥、木材都由开发商供应,施工方供应其他。为什么这样做?控制最关键的核心部分。那么我们现在的路子是什么?一样,小B这么多,房源上百万套,你不可能规范所有。只能规范关键部分:首先安全门锁;第二卫生,毛巾我们统一塑封;第三阿姨我们集中配套,第四方便到达。

如此以来,我们就把安全、卫生、所见既所得、方便到达这个行业最大的四个重点问题解决了,至于小B接待流程SOP是不是科学化,人性化,我们不去规范。

刘照慧:一方面把关键的核心部分进行标准化,另一方面留给小B运营者和C端充分的自由化选择空间,这一过程并不容易。

罗军:既抓核心又留白。

刘照慧:核心的标准化和中间留白部分之间有一个balance,这个balance将决定途家的成本和投入产出比。

罗军:对,但我们抓的关键部分很少,而大部分都给小B和C端留白,比如:房间设计、装修风格定调等。途家只是把消费者最关心的四个问题进行标准化,这就有了消费者满意基础。但消费者尖叫部分,就靠经营者自己,房间布置得美,性价比高,还配餐食,还有接送,还有故事,还有活动等等这些都是非标准化的部分。

途家办公室全景

刘照慧:您曾表示,途家之所以能在中国领跑是因为做得厚而不重,这种厚即是指业务宽度,既做线上,也做线下;既做高端,也做中端低端;综合产业发力,左手不动产,右手旅行,两者结合;既自营,又做平台。实际上厚了以后可能就很容易偏到重的那块,中间如何平衡?如何既控制核心的部分,又确保组织能够持续开放和创新?

罗军:这就是管理团队的一个拿捏尺寸。厚和重,首先取决于是和什么行业相比较,同样是线下机构,企业如果自己造房子,或自己装修,那就是重,但途家只是把经营权拿过来,甚至说是用分成的方式来经营,所以它是标准的厚但不重。什么是薄呢?途家线下自己都不参与经营了,但缺点是其控制力度,各方面品质无法保证。而途家口碑恰恰来自线下运营品质。

其次,厚和重还涉及到“core/non-core”,就是核心和非核心。虽然我们做得厚,但厚中又有层次,哪些是把握重点?以途家线上为例,核心就是交易系统,包括流量管理系统、用户满意度系统,这些是途家最重的core,在这里我们人员和资源放得最多。而途家提供的布草、洗涤、阿姨、门锁则是延伸,但不是核心交易部分。可是如果它们不够重,就会严重影响到途家核心交易部分的满意度,以及企业的长期发展。

刘照慧:尤其是用户体验部分。

罗军:对,就像我们平时常说的,思考是灰白的,决策是黑白的,一模一样的道理。在延伸过程中,你是灰白的,边界模糊。但在决策或者执行过程中它是黑白的,干脆而明确的。

途家如何高速成长,并保持组织持续创新力?

刘照慧:途家房间评分标准平均在4.6分,这个体系实际还是酒店的评分标准,如果让您重新设定该标准中的组成部分,,您会如何设定?

罗军:我们认为相对合理,酒店或者不是酒店,住宿评分标准很明确。交通方便与否,配套好不好,服务怎样,卫生安全等。这种评分有点怪,不完全平等。像我们4.6分,有的4.8分,而超五星酒店也只是4.8分。我们二者是不是一样呢?不是。这在很大程度上取决于性价比,旺季三亚许多星级酒店分数不如我们高,原因是什么?性价比,这指你的付出和你的满意的比率,也就是你的付出和收获的比率,即满意度。我们的满意度超高,消费者用脚投票,选择了我们这种住宿模式。

刘照慧:我们再看市场,途家供应的是一种独特产品,既非纯个性化的客栈或单体酒店,也不同于全球标准化的五星级酒店。

罗军:他们的用户画像不同。

刘照慧:它是一种新的产品形态。

罗军:对,我们叫新物种,它其实是一种新业态,与消费者画像极其有关。首先,多人,酒店没有很大的房间,如果10个人住在一栋别墅,折算到每个人就是100元,性价比很高,这么多人聚在一起,旅行中的意义也就出来了。其次,多天,时间住得更长,有洗衣机,能够做饭等;第三个性化,因为我们的房子是民居,那么个性化这块非常有特点。因为房子是每个人个人的经营,他把自己的爱好兴趣和自己喜欢的东西放在房子里。第四高覆盖,我们的民居,其实每一间都可以作为一个住宿的供应者,北京有一万两千个小区,每个小区都有几套房子可以拿出来经营,这是分享住宿和传统酒店的一个很大的区别,你想在哪儿住的时候都可以找到房间,而且想象空间巨大。总结来看,分享住宿行业走了一个与酒店行业不同的用户画像,所以才有其生存空间。

刘照慧:新产品形态的市场定位,决定了途家既要线上流量,也要线下运营平台。去年10月,您宣布成立平台运营公司、线下运营公司等两大公司及多项人事任命,任命杨昌乐先生为平台运营公司首席运营官,负责平台运营公司的整体业务及日常管理;任命丁小亮先生为线下运营公司总裁。您怎么评估这一决策的运营效果?

罗军:挺好,物尽其用,人尽其才。公司发展到一定阶段,它的分工负责就非常重要。线上线下分拆成两家公司,分别由不同DNA的人来运营。你看过这两位的背景,一位是president(总裁/总经理),一位是CEO,他们都是在各自相关属性的领域里有很长时间的经验。另外这两家企业有很好的化学反应,他们本身也可以很好的协同,所以这是非常棒的举措。

当然这也配合了我们非常多的大流量获取措施,包括公司并购,线下大量物业的聚合,走到今天,是顺理成章,是顺风顺水的。

途家高管从左到右:

线下运营公司总裁丁小亮、罗军、控股管理机构总裁庄海、平台运营公司首席运营官杨昌乐 

刘照慧:其实这个过程对途家管理团队的成熟度要求非常高。之前您有IT、互联网、房地产行业经验,现在又有旅游行业经验,在过往较长职业经验中,哪些帮了您,哪些让您不太适应现在的角色?

罗军:首先不是我一个人,一个人没有用,我们是整个团队;其次途家现在是一个规模较大的企业,一开始企业靠初始人,做到大规模蛮有大挑战。好在我此前创办过一家公司,逐步将公司从40人做到近万人,其中经历了无数的各种各样的管理挑战。到今天做途家,对我来说是驾轻就熟,这也是资本相信途家的一个原因。

第二以前地产和互联网背景比较强,进入到不熟悉的旅游和大住宿行业,我的策略就是善于运用对这些领域熟悉的人才,让他们充分发挥才干。在团队搭建初期,途家就用合伙人联合一起做,他们本身经验丰富。无论是创始团队,还是现在的团队,我们都会聘请有经验之前吃过亏,但年纪不太大,创新力十足。同时团队分工合作,扬长避短。要建成一家大企业,你至少要曾经历练过才能够被信任。

刘照慧:员工过5000的途家已经是一个大企业,在持续推进组织创新上,您觉得还有哪些挑战?

罗军:其实途家一直面临挑战,不是接下来面临挑战。我们很早就开始做了一系列动作。第一我们将业务单元切开,切小,以防止大企业病,全部捏一起,分工不清晰。切开以后,它就会有活力。很多大企业现在才做切分。我们其实从一开始就分成小分支队伍,包括产品切分,和业务切分。

第二我们分了很多碎的部门,各部门自己来做。

第三,从公司成立第一天开始,我们将时间划短,以季度作为年来核算,包括财务、人事等,就像小孩子一样,他们心跳快,成长也快,新陈代谢就快。我们认为不容易评估衡量的事情,不容易进步。

第四为避免创新压力,我们采用平等管理制度,到我们公司你可能看得见,我们没有什么总裁室,我们也彼此不能称总。我们将公司扁平化、平等化,这样一来创新就不会有压力。公司里最忌讳有所谓的权威,某某总他是权威,这就难以创新,就是挑战权威,所以我们把权威打破,所以途家没有权威。

刘照慧:这样是否会面临决策难题?

罗军:谁担当谁决策。很多事情,我们都可以切开。每个人对自己的事情负责。这个事情虽然你是owner,但每个人都可以挑战。可能你也不是权威,他是权威,相反你是owner,你是决策者,你来拍板。而且我们都在会议现场拍板,不回去再议。

刘照慧:这对执行力要求非常高,包括缩短考核周期,是不是也是基于这样的考虑?

罗军:对,因为第一天开始就是这样,直到今天也是这样,如果今天把它变成这样就很难。

刘照慧:其实以往大企业的运作方式很多是集团军事的,上行下达,现在您的方式是特种兵的碎片化式,这是为了更好的适应互联网和地产两个产业的融合?

罗军:互联网、地产、旅游都是碎片化行业,地产公司虽然是大地产集团,但其实是由分成项目的公司分开来管理;旅游本来就是碎片化的;互联网已经彻底碎片化。所以途家组织机构也是碎片化的,员工分布在全国各地,北京相对集中,因为是总部。

谁是途家的竞争对手?

刘照慧:您个人之前是非常成功的职业经理人,也做过很好的Founder,从您身上既看到了实干家精神,也看到梦想家的情怀。以前我们常常通过PE、利润、用户下载量等各类指标来给创业公司估值,但我们发现其实不少估值很离谱。很多人说我们应该从社会学和社会组织层面来重新评估公司价值,您觉得途家在社会价值层面最让您心动的是什么?

罗军:最让我心动的是让大量控制的资源,能够找到它的使用者,让整个社会的集约效应得到提升。当然我们还有一个社会价值就是,深度旅行和旅行目的逐步在提炼。以前是跟团游,但现在社会进步了,升级到自驾自由行。自驾自由行并不是旅行的根本目的。旅行的根本目的是找一个旅游目的地,去体验自己人生的不同的地方,不同的时间。举个例子,你去住一个民宿,可能带着孩子学习。父和子,父和女、你和太太两个星期间的切换,可能变成近代史学习中的一个人。整个家庭通过寓教于乐的方式学习了中国近代史,家庭前进了一步。也让孩子有一个对未来中国社会的责任和担当,并且通过读历史预见明天。在这个过程中,途家赋予他更多能量,而不仅仅是给他一个住宿环境,也超过刚才所说的把空余资源得到充分利用。前面愿景更多的是社会经济价值,后面一个更具社会价值。当然我们也要客观认识到,情怀和现实之间的平衡和发展阶段。

刘照慧:以前我对市场的认知是二元论,要么政府要么市场,传统的经济学理论几百年来都是这样去认知市场。但现在发现可能另外一大半来自非盈利组织,包括教会、学校、慈善机构等,他们创造的社会GDP价值,几乎是整个市场一半社会价值,就是我们通常所说的情怀/非盈利部分。再结合我们最开始聊的分享经济,就变成三元结构。现在途家还处于B2B阶段,是市场价值体现,到了B2B2C,未来C2C阶段时,途家将真正变成一个非常有价值的企业。

罗军:其实也不是说只有一个节点的蜕变,我认为其实企业在每一个阶段的过程中,都同时产生双向效应。我认为一个优秀的顶级商业模型,它不仅具有商业价值,还具有社会价值,这非常重要。

刘照慧:去年年底途家已经开启国际化,您怎么看待包括爱彼迎、HomeAway在内的国际竞争对手,他们身上有哪些值得您学习,哪些是他们应该向途家学习的?

罗军:其实任何走过的路,喝过的水,都有其价值。他们比我们做得早,他们身上有很多值得我们尊敬和学习之处,我们一直在互相推敲和学习。当然,因为所处区域有巨大差距,毕竟我们深耕中国,domestic(本国的)一定是我们最重要的部分。

中国游客在大量往海外走,这都在赋予我们能量。我们更懂得我们的客群,更懂得我们的经营者,我相信我们自己更懂市场和消费者。

继续往前走,我认为商业模型没有定论,没有绝对式,这要靠我们彼此的持续摸索。从本质来说,我认为我们最大的竞争对手是我们的用户和客户,我竞争过他们,跑赢他们的需求,我就获得了市场。而不是我们周边的关联企业,其实我们本质上并不看他们。

刘照慧:下一个5年,您对途家的期望是什么?

罗军:往虚里说,我其实很希望它的包容性和产业极限性能更强。往实里说就是我希望更多的消费者通过途家平台,实现统一的服务策略,一致的客户体验。

什么是统一的服务策略和一致的客户体验?消费者只需要很少的学习,就很容易与分享住宿产品打交道,因为我们把它进行了统一化和标准化。消费者知道我今天住这个民宿,明天住那个民宿,不是在撞大运,而是大多数时候自己期望的和得到的基本一致。那么在这种情况下,用户满意度会趋于更好,整个产业消费者满意度趋于更高,产业进步就会更快。

除了消费者满意以外,也要让经营者有钱可挣,能够生存下来。如果消费者都满意了,经营者死掉了不行。所以我们要平衡,让经营者能够有尊严的去经营,所谓尊严就是收益和个人感知。在两端我们还有很多事情要做。

企业最大的竞争对手是谁?通常我们会认为是同行企业,但企业竞争的根本却是用更好的产品和服务赢得更多用户的青睐,你左右不了对手企业的行动,但可以更加努力去提高用户满意度,跑赢他们的需求预期,从而获得市场。因此,企业的发展没有必要紧盯着对手企业,而应该是用户和客户。下一步分享住宿如何创新旅游产品与服务?6月13-14日,来第二届文旅大消费创新峰会,罗军将现场分享途家产品和服务创新的要诀。

*本文由执惠记者洪丽萍根据采访录音整理而成。编辑:石梦瑶


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