投资大佬告诉你:B2B企业如何拿到融资? (下)

B2B的火热,受到越来越多的传统企业和资本的青睐,而对于2B的融资问题,创业者们也非常关注,这里,小编为大家整理了15位投资界大佬关于B2B企业如何拿到融资的解读,此篇为下半部分。

顺荣资本夏伟峰:解读B2B的五大投资逻辑

接下来看看B2B,为什么先讲B2C,第一大家好理解。第二个,我发现很多的创业者和投资人用B2C的逻辑在B2B创业,我觉得这里面有非常大的误区。首先2B和2C的显著区别在哪里? 

第一个是决策。大部分2C的服务决策都是很短的。解释一下短决策和长决策,短和长是有两层含义,第一个含义是决策时间的长短,我要买这样一个东西需要多长时间决策,第二个是决策流程长短,所以你会发现B2C里面绝大部分是一个人决策的决策,有些大的消费品也无非加上几个家人决策。但是B2B里面是两个和两个人以上的决策。 

第二个讲全人群。因为在B2C里面,因为人与人之间的需求是大部分重合的,所以你很难发现全人群的服务,就是大家都需要的服务。但是在B2B里面,除了MRO,也就是非生产资料的某些领域和金融领域,是大家都需求的一个,其他的占企业大部分支出的领域,不同行业之间差距是巨大的。我生产一个手工器的企业是绝对不可能占服装企业的面料的。这是一个重合与不重合。 

还有,高频与刚需的表现。在B2C领域里面,如果你能提供非常高性价比的高频、刚需的服务,那就意味着什么?意味着个人消费者会频频关注你的网站或者是打开你的App,但是在B2B里面,一个企业有这样的东西,或者是有些东西频繁采购,他会做什么样的事情?他会请来一些供应商,选择几家供应商,签订一个长期的供货协议。所以B2B的企业他更希望的是发展合作伙伴来帮助他们做决策。 

然后,再看支付。B2C里面绝大多数是一次消费一次结账,属于非常简单的支付。但是在B2B领域,企业更倾向于多次服务,一次结帐叫月结,也就要刚才说的要有金融。很多中间商的环节其实你都发现是承担很多金融的服务在里面。还有企业的支付,它需要满足财务和税务的需求。比如说支付宝完全不适用于B2B的支付,还有一个关键点,B2B的支付比B2C的支付一直以来都要完善得多,他们没有什么动力要去做非常大的改变。 

聊完这些你会发现B2C与B2B的基础是不一样的,B2C因为它的特点导致他喜欢愿意在海量平台的商品中购物。而企业它是专业性,决策也是复杂的,所以更倾向于建立多方面的长期合作伙伴关系,这就是B2B企业连接的基础,它跟B2C企业从基础连接上都是不一样的。

熊猫资本李论:B2B要想杀出重围必定要掌握两大核心要素:决策人和服务环节 

对于2B的大量交易,其核心不在交易本身。B2B平台交易的发生地点取决于影响交易的服务,如金融、物流、仓储、SAAS等。在B2B领域,要想杀出重围,就必定要掌握两大核心要素:决策人和服务环节。 

一、平台能否拥有足够多的决策人

在平台发展中,至关重要的一点是:能否比传统行业更有效地找到交易环节中的关键决策人,并且影响决策人。 

不同行业的决策人是不一样的。决策人未必是一家公司的老板,但TA一定是交易环节中的关键人(key person)。如在塑料原材料行业中,决策人就是需要去做改性、染色或者对塑料产品指标有要求的那个人。 

二、找到决策人最需要的相关服务

当找准决策人后,有哪些核心因素是可以最大程度影响决策人的决策?这就在于平台能够提供什么样的服务。 

1、专业化的服务

专业化的服务因其知识性和针对性,在满足用户需求的同时,也构建了平台自身的壁垒。 

2.更为广泛的周边服务:金融、仓储物流etc。

除了专业化的服务,能够更加有效率地促进交易、缩短产业链、提升行业效率的应该是诸如金融、仓储物流等周边服务。 

大部分时间,限制贸易公司发展的都是金融杠杆,同时大量B2B交易中牵涉到金融,如果从金融切入,对效率的提升应该是最大的。因为新的商业形态需要新的金融手段与之匹配并为之服务。亦或是说,新的金融手段本身有输出的诉求,因此它也会主动寻找新的资产标的物和新形态的贸易商提供服务。 

传统的金融模型受到制约,对新型的B2B交易和供应链提升没有太大帮助,而新的互联网化金融平台有为新的B2B交易提供金融服务的可能性。通过互联网金融服务的手段,迅速帮助企业成长,就是一个平台能够实现的价值。

盛景网联彭志强:机构对B2B项目的热情在升温

现在确实有越来越多的基金管理人在关注ToB领域,包括IDG熊晓鸽的演讲,认为第一个风口变化就是对ToB的关注。

从整个经济总量来看,相当大部分还在ToB领域,而且所谓ToB外延非常大,无论是机器人、智能制造、工业4.0,包括VR,其实跟ToB都有这样那样的关 联和连接。对于2B和企业级服务来讲这是一个小风口,大家开始关注,热情明显上升,这个趋势刚刚开始,我们预测在未来五年这是一个非常可以确定的、非常长 期的一个趋势。 

在中国,2B投资大约占到整个VC、PE领域投资的5-10%之间,而美国所有VC当中2B占到40%,以色列没有本土的人口巨大市场甚至到80%以上,中国未来在2B领域、深度技术领域、企业级服务领域,这个风口是长期的、确定的、不可逆转的。

以太资本卞恺灵:判断B2B交易平台的三个维度是市场、团队和商业模式 

我总结了三个判断B2B交易平台的维度,分别是市场、团队和商业模式。

一、市场决定天花板

1、市场规模太小,难以支撑大的B2B交易平台

B2B的交易越往上游走、中间层级越多,每一层可加价的比率就越低。因此可以成为行业B2B交易平台的所选择的标的基本都是万亿级市场,比如钢铁(2.5万亿)、塑料(1万亿左右);而玻璃(近6000亿)相比之下市场规模较小,形成B2B交易平台较困难。

虽然越往下游走,市场规模变小、利润率提升,但通常百亿的市场对于B2B平台来说天花板过低。

2、“逐渐消亡”的市场

随着产业结构升级,一些行业逐渐从朝阳行业转变成夕阳行业,市场规模逐渐缩小或在可预见的将来会不断衰减,那么在这样的领域创业,团队经常会被质疑“站在沉默的泰坦尼克号”上。

值得注意的是,一些基础行业(如钢铁、纺织)由于下游用途非常广泛、行业规模足够大,因此这样的B2B交易平台所受到的影响不会太大;而越靠近下游,可能越容易受到产业变更和消费升级的影响,比如特大城市中夫妻老婆店逐渐被连锁便利店取代。

随着互联网渗透率的提高,一些业态由线下转移至线上。但中国的城乡二元化、区域经济不平衡等特点在一定程度上延缓了这一趋势,比如夫妻老婆店在三到六线城市收到连锁品牌和电商的冲击较小。

3、红海游泳要谨慎

如果一个早期团队所处的行业是或即将成为一片红海,比如传统巨头虎视眈眈、类似商业模式的团队获得了较大的融资,即使团队展现了足够的张力和执行力,也有漂亮的既往数据,也将使投资人举棋不定。

4、行业特征导致很难被互联网改造

不是所有传统行业都能轻易触网,一些行业上下游过于集中、上下游供应关系非常稳定、中间层级发挥了举足轻重的作用、产品难被标准化、行业交易行为很难在线上完成、交易决策非常重……在这些行业中硬生生挤入一个平台的难度可能要比想象的大。

二、团队决定起点

1、团队太传统

“太传统”翻译成投资人的语言等同于“缺乏互联网思维”,继续翻译就是“你们做的事情比较偏传统的生意”、“没有通过互联网创造价值”、“和传统的贸易商没有区别”……

有时候,团队无法把自己的模式用简明扼要、有逻辑和框架性的方式表述出来,不理解互联网的语言和思路,也有可能会被认为“传统”。一个上市公司CEO在人们的印象中是可以清晰而准确地将信息传递给团队和公众的。

2、团队不稳定

一些团队的股权结构在投资人看来是不健康的,比如两位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股东、天使轮投资人占了极大的股份比例(比如超过30%);或者团队核心成员均为兼职创业。上述情况都会加深投资人对该团队是否能够长远走下去、妥善解决纠纷的担忧。

此外,早期团队可能因为分配不均、性格不合、三观不符而分家。

3、跟风创业

O2O火的那一年,遍地都是O2O,张嘴就是“零凸零”;B2B风出起来的时候,2B青年欢乐多,不少团队属于跟风创业。但是投资人不会把赌注下在一个对传统行业不甚了解的CEO身上。

三、商业模式决定路径和速度

1、媒体转电商未必能玩转

随着B2B1.0信息黄页模式逐渐被B2B2.0交易平台所取代,一些原本的信息平台也率领团队往电商模式转移升级。然而受制于团队基因、行业特点等,媒体转电商未必可行。即使媒体时期有1万家上游、2万家下游,转为电商后是否能有足够的转化率支撑起足够的交易频度则是未知数。

2、资源撬动不可持续

在传统行业中创业的团队往往自带某个行业的光环,能“搞定”行业协会、行业资深玩家、上下游标杆型企业。不可否认的是,这在冷启动时期可能会帮助平台积累原始用户和原始交易,但如果平台无法提供有价值的服务、粘住用户,那么往往度过冷启动时期数据可能只会拉出一条平稳的线。

3、可持续发展能力才是竞争门槛

许多B2B平台认为自己的核心壁垒在于可以横在上下游之间,把原本三级的经销商结构打成一级结构,用一级经销商的价格向下游供货。然而价格优势是不可持续的竞争力,在流通领域中得到的低价不是长期无法复制的。一个更好的做法是跳出价格,注重价值,即平台在流通环节中提供、创造了什么价值,能够提高流通效率、降低交易成本。

4、跨区域复制能力弱

聊过的一些行业有显著的地域竞争壁垒(未必是地方保护主义),但由于本地优势(最后一公里配送)、产业集群等原因,在本地的优势会比较明显,跨地域复制能力被质疑。跨区域后是否能够获得规模效应未知,比如最后一公里的高效配送网络需要在另一个区域重新打造,基于本产业的供应链关系并不能向别的区域迁移。

5、切入点没有命中红心

一些团队希望从A点切入,通过B点粘住客户,通过C点创造价值,再通过D点变现,一路走去看似很有计划,但是同样的事情其他团队也许能从E点直接为客户创造价值并获得回报。对于创业公司来说,弯道会消耗能量、产生客户漏出,一个简单明确的切入点和路径更加可取。

6、变现模式

前期为了扩大“熊六刀是易一天使选择投资项目的六大标准

" 熊六刀 " 是易一天使选择投资项目的六大标准,即用户和用户价值、业务模式、营运模式、相对竞争、市场规模及创业团队。

1、关于用户和用户价值,种子期项目尤其要注意这个标准。

创业者的商业计划书应明确告诉投资人,产品的用户和用户价值。种子期项目的用户一定要精准,目标用户群锁定后,要了解其最迫切需要解决的问题。商业计划书也很重要,虽然主要是理论,但也会出资进行证实,让创业者向早期用户不断学习并改进产 品,实现价值证实及增长模式证实。在种子期,最关键的不是创业者发展的用户数量,而是比竞争对手学得更多。

关于产品和产品价值。种子期项目,产品一定要有其核心功能及核心价值,形成独特卖点,并要有明确的使用场景。创业者在自己行业里发现问题而去解决远比自己想出一个问题而去解决靠谱。

在使用场景方面,也应该明确。比如想要出差、旅行,用户首先会想到携程,而想要网上购物,则立即会想到淘宝。因此,创业者的产品要让用户有明确的场景联想, 从而让你的产品成为其首选。当然,附加功能也要有,因为这关乎用户体验,但并非在产品推出早期,而是在产品不断通过早期用户进行测试与改进的循环过程中完成。 

2、关于运营模式,关键要注意以下几点:

首先,产品核心价值要提炼。一定要用简单明了的语言提炼产品核心价值,从而给用户留下深刻印象。创业者最好能用四个字向投资人概况其产品价值。例如,美国著名的快递服务UPS的口号为 " 使命必达 ",联邦快递快递的口号为 " 次日送达 ",美国的达美乐披萨口号为 "30 分钟送达 "。这些企业的成功之处,不仅在于其对产品核心价值的提炼,还在于其为实现这样的核心价值付出的巨大努力。

其次,用户增长模式非常重要。常用的增长模式包括代理模式、广告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增长模式与用户定位密切相关,不同用户定位需要选用不同增长模式。

种子期项目早期用户要限制在可控范围内,该阶段用户主要作用在于供创业者学习和产品测试,在早期产品功能不完善的情况下发展用户反而可能导致损失该部分用户。例如,伟大的Facebook,在获得第一轮50万美元投资之前,其早期用户就只选择了哈佛大学的学生。不到一个月,哈佛80%的学生都在用Facebook; 且每个用户每天的使用时间在一个小时以上。前者说明这个产品有价值;后者说明通过病毒传播的增长模式很有效。这是种子期项目投资人最关注的两点。

对于其他三个标准,即相对竞争、市场规模、创业团队,对于早期项目而言,重要性相对降低。 

3、相对竞争,越到项目后期阶段越重要。正如雷军所说,"不要因为战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。" 在相对竞争上,一定要有差异化思路。 

4、 对于市场规模而言,有时会与用户价值存在冲突。用户价值做得很深时市场比较小众 ; 市场规模扩大,用户增加,用户价值就会做得浅一些。所有的天使投资机构都希望投到的项目产品用户价值很深,即用户不得不用你的产品 ; 同时,能用这种产品的用户群体要足够大。投资人可以按其中一种标准来选择拟投资项目。投资机构宁愿投用户只有两百多万而用户一定会用这个产品的项目,也不会愿意投有一亿用户,但一定会用这个产品的只有5000人的项目。 

5、对于创业团队的选择。团队领袖要实事求是、有激情、有信念、有优势、会学习。如果达不到这个标准,就要考虑团队成员的集合优势,即联合创始人要分别具备前述品质,从而形成一种优质组合。

但凡早期项目,用这六个标准进行投前评估,基本上都能挑选出优质项目。种子期项目一般会经过几次转型,有的成功,有的失败。失败者,或因为太贪心,或喜欢高举高打,或太固执或执着,或太自以为是,对用户价值、产品核心价值未进行充分证实。反之,用户价值深,用户规模大的项目,最终都成就了伟大的公司。

GGV管理合伙人童士豪纪源资本:B2B市场扁平化有巨大机遇 

一个是B2B市场扁平化,B2B市场比较传统,中间环节特别多,导致效益不高。我们认为这个产业会发生这样一些变化。首先是中间环节缩短,变少,我 一直认为任何一个行业只有中间的环节超过三个,就有变化的可能,其次是信息和现金流动变快。这样的变化,会使得在传统行业里头,会产生新的巨无霸公司出现,尤其是在农业、钢铁、化工等进行大宗交易的行业,颠覆的最有可能发生在这些行业。

雄牛资本李绪富:非常看好以互联网改造传统行业的模式 

1、 我们非常看好以互联网改造传统行业的模式,在中国经济30年发展的过程中,所有的产业链,所有的供应链都是落后,这落后体现几个方面,低效率,高成本,不透明,所以这种落后的供应链必须得改变,这种改变的结果一定是高效能代替低效能,低成本替代高成本,不透明变成透明的,简洁代替不复杂的。 

2、 我们看好这个模式对产业的价值。“互联网+”引发渠道的变革,通过渠道的变革来引发集中,通过交易的集中来引起仓储的集中,甚至是物流的集中, 在此基础上,通过供应链的金融融通整个产业链,在这样一个过程中电商为产业链创造了很多的价值。从整个供应链角度来说,经过互联网以后,这种优化的空间还 是非常大的,我们这种模式为产业链创造了很多的价值。

*本文转载自B2B电子商务研究院。

评论:

登录 后发表评论