国企和民企是竞争还是合作关系？

国有企业，不是社会主义和资本主义的本质区别，资本主义国家也有国有企业，社会主义国家的国有企业则是重要标志。在中国，国有企业在经济社会发展中发挥了“稳压器”和“压舱石”的独特作用，尤其在涉及国计民生（如城市水务、城市公交）和战略安全（如国防军工、航空航天）的领域，国有企业是必须的、甚至是唯一的存在。

从1954年成立国旅总社，旅游国企在新中国已有68年的历史，为新中国的对外交流和改革开放初期的旅游接待发挥了独特而重要的作用，并培育了一批具有较高市场竞争力、较高品牌影响力的旅游国企，如中国旅游集团、华侨城集团、黄山旅游集团等。改革开放之后，旅游民企进入了大发展时代，根据天眼查数据显示，中国目前企业名称或经营范围含“旅游、旅行、机票、酒店、航空、旅行社、景区”，且状态为在业、存续、迁入、迁出的旅游相关企业数量超442万家。从数量上而言，民营旅游企业的数量是国有旅游企业数量的数千倍。从质量上而言，民营旅游企业涌现出携程集团、同程集团、景域驴妈妈集团等一批优秀的旅游企业，长期在中国旅游集团20强榜单上名列前茅，与国有旅企并驾齐驱。

当旅游市场发育到一定阶段后，国有旅游平台公司与社会资本（外资企业、民营企业、个体企业）在资源获取、市场争夺上发生交集，市场竞争不可避免。但由于国企具有政策支持、低息贷款、政府授信等天然的优势，民企在获取垄断资源的竞争中处于不利地位。但国企的弱项和不足也非常明显：产权主体不明晰，体制机制不灵活、激励机制不充分。国有旅游集团大多数依靠垄断性旅游资源（如核心景区）开发，努力在行政区范围内做产业链，但往往大多数亏损。在高度市场竞争的领域，如旅游酒店、精品民宿、旅游规划等领域，国企的市场竞争力很有限，是民企的天下。因此，旅游国企与旅游民企都是旅游行业客观的存在，虽然相互之间有竞争，但更多的是优势互补，也完全可以合作共赢。

以笔者所在的景域驴妈妈集团为例，着眼于地方政府和旅游国企的弱点和痛点，近年来以规划-投资-建设-运营-销售一体化思维，与地方政府和国有旅游平台公司开展深度合作。景域驴妈妈集团重点做市场竞争性强的两端，即前端的策划规划设计和后端的运营管理、市场营销、渠道销售，旅游国企重点做市场竞争性不太强的中间段，即获取资源、投融资、开发建设，景域驴妈妈集团的深度介入，弥补了地方政府和旅游国企的弱点，实现了优势互补合作共赢。

近年来，国家把重要旅游资源（如国家级风景名胜区、国家森林公园、国家级自然保护区、全国重点文保单位等）逐步视为战略性储备资源，原则上都要控制在政府手里，具体交给国企来掌控和开发利用。旅游民企如果直接与国企直接竞争控制这些核心资源，不但取得旅游资源的难度越来越大，在当前疫情环境下，这些核心旅游资源放在民企也很难玩得动，即使拿到了核心旅游资源也可能要退出。

“国进民退”还是“国企救市”？

疫情冲击影响下，民营旅游企业“很难”，国有旅游企业也“很受伤”。据笔者全国各地考察发现，民企在亏损，国企同样也在亏损。很多民企已经“动不了”或“躺平”，但国企依然在“逆势而动”，在“动起来”中给旅游市场带来新机遇。

如河南建业实景演出公司原有股东为河南建业住宅建设有限公司，在大股东流动资金严重不足、影响实景演出公司正常经营情况下，通过将河南建业实景演出文化发展有限公司51%股权出售给河南老家文化旅游发展有限公司，国企接盘后注入新的资金，保证“只有河南·戏剧幻城”经典文旅项目能够继续存活和发展。

2022年8月22日，华为公司内部论坛上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。华为创始人任正非在文内提到，未来十年全球经济将面临着持续衰退、消费能力大幅下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”实际上，这并不是华为第一次喊出"过冬"。作为民营企业家，任正非的“忧患意识”和“过冬准备”，屡次让华为熬过寒冬迎来新的春天，从小公司成长为世界级的企业集团。华为的客户是谁？除了消费者业务（如华为手机）的客户是普通消费者（C端客户）外，华为的运营商业务（如通讯设备）和企业业务（如华为云）的客户，主要是全球各大电信公司（背后是各个国家）、中国各个地方政府和大型国有企业集团（G端客户和B端客户）。

“以客户为中心，要正确理解客户的核心需求，优质资源向核心客户倾斜，聚焦战略客户”。

“竞争是商业的本质，竞争是企业进化之道，没有竞争就没有创新和发展。竞争的核心是尊重竞争对手，竞争对手是‘友商’，大家有竞争也有合作。”

同样是民营企业，同样的从零起步，华为对客户、对竞争对手的思维和理念，值得中国所有民营旅游企业好好学习，也值得各级国有旅游平台公司借鉴参考。