在传统航空公司的发展历史上，IT技术一直是处于支持的地位，是“最后有钱才投资”的一个板块。除了在运行控制领域，因为涉及飞机运行安全必须做一些投入之外，在其它领域IT技术并不是从一开始就像现在这样受到重视的。这也是为什么很多航空公司的IT是外包给外部的IT公司。这种状况在进入互联网应用爆发之后才得以改变，尤其是移动技术的流行，使得航空公司重新意识到了IT的重要性。

一些对新事物比较敏感的航空公司“觉醒”得比较早，例如航旅IT圈曾经专门撰文提到过的美国达美航空公司，在面对互联网的新环境时，由于回购了此前外包出去的旅客服务系统和运行控制系统而在IT基础能力方面获得了领先的竞争力。

然而，我们必须正视的一个事实是：大多数航空公司的盈利能力和抗风险能力其实是很差的。以中国的航空公司为例，在动辄近千亿的营业额中，有时仅有几个亿的利润，甚至会因为外部环境（如经济发展态势、油价波动等）而发生巨大的亏损。从CFO的角度看起来，如果一家航空公司在IT方面每年投入上亿元的资金，相比辛苦赢得的利润而言，这是一笔很大的钱。而与市场营销费用、基建投入等财务项目比起来，IT投资并没有让CFO看到直观可见的回报。

一些市场营销费用的投入在市场上总是能激起一些风浪，令CFO有所耳闻目睹；

一些基建的钱花掉以后也会让CFO看到明显的成效，例如一幢大楼的出现；

但是当一亿元的IT投资花掉以后，只是变成了服务器、网络带宽、代码、和年复一年的运维投入。

这些状况其实说明了一个问题，即在重新重视IT的航空公司内部，并不知道如何去评估IT投资的价值。

针对这个状况，试图做一些探究。这项工作的目标是以合适的方式去评估航空公司的IT投资所带来的价值回报。但是，做IT投资价值评估并不是在IT投资发生之后才需要做的一项工作，而是贯穿在整个航空公司IT投资管理过程中的一项工作。为此，本文将从四个方面进行探讨：一是如何制定航空公司的IT投资策略、二是如何划分航空公司的IT投资类别、三是如何管理航空公司的IT投资预算、四才是如何评估航空公司的IT投资价值。

如何制定航空公司的IT投资策略

与任何投资一样，航空公司的IT投资能否创造预期的价值在最开始的阶段就已经被“注定”了，这个阶段就是制定IT投资策略的阶段。航空公司的IT投资策略要做到专注、前瞻、敏捷。

首先是专注。航空公司的IT投资要专注于对公司发展战略的支撑。

如果一家航空公司的CEO发现自己批准的IT投资并没有得到自己想要的结果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追责CIO。为什么这么说呢？

不仅是航空公司，很多企业的IT投资浪费掉的原因是公司战略的不稳定。一家航空公司在经历了以飞机运行安全为中心的发展阶段之后，下一步发展的战略是什么？也许是降低成本，转型低成本模式；也许是提升服务，强化旅客忠诚度；也许是拓展新业务，获取新的收入；也许是通过并购，扩大承运规模；也许是开拓国际航线，走向国际化；等等。根据经营管理者自身的思考、以及管理团队的能力，管理层会制定一个发展战略。这个发展战略可以每年做阶段性重点的微调，但如果发生每年摇摆，就会是一家公司的灾难。

成功的IT投资策略就是专注于对公司发展战略的支撑。在充分剖析理解航空公司的发展战略之后，通过层层分解即可提炼出IT投资需求，再根据优先级来确定投资预算。在这个阶段，航空公司的CIO及其领导的IT部门对领悟公司战略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投资要能识别出未来的需求，对未来进行投资。

正如在本文开头描述的那样，很多CFO要求在IT投资项目投资结束后就开始投资回报的评估，事实上这样做的结果总是不令人满意。这里有一个很重要的原因，那就是IT基础设施或应用系统的建设往往是面向未来的。即使是根据业务的一项具体需求定制的系统，也需要一段时间的运行才能显示出效果。

在制定航空公司的IT投资策略时，一定要注意到这个特点。不管是管理层描述的需求、还是业务部门描述的需求，都要从其中识别出那些和未来相关的需求，这些需求才是IT投资策略中要重点关注的。例如，当IT部门向地面服务部门咨询关于旅客服务系统的需求时，地面服务部门会提出很多系统改进的需求，然而旅客服务系统真正即将遭遇的问题极有可能是来自旅客的诉求，比如升舱服务、当场更改常旅客计划会员的信息等。又如，当公司管理层提出需要即时看到公司的一些运营数据时，隐藏在这个需求的背后的未来需求将是能给出数据变化的原因和行动建议。

很多IT投资项目由于不能识别未来的需求，而在系统在投产的时候就已经不再满足使用者的需求了，最后获得的评价就是这个IT投资的钱没有获得应有的价值回报。

第三是敏捷。应对蜂拥而至的业务需求，要能进行快速的IT投资决策。

当今的商业环境是一个瞬息万变的环境。如何应对不断涌现的IT建设需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未来投资”之外，在航空公司IT投资策略中需要包含一种敏捷投资的管理方法。

从业务部门来看，对于IT支持的需求总是来自于当前遇到的问题。尤其在营销部门，营销人员往往以“点子多、脑袋活”为荣，一些新鲜的创意源源不断的产生，这对于公司而言是一件好事，毕竟一个沉闷的营销部门是难以想象的。但是，这给IT部门带来了很大的挑战。

有些航空公司在最初的IT投资策略中，会决定养一批IT技术人员来应对这些要求“朝提夕改”的需求，然而问题往往比预计的要严重。一方面这些需求需要投入的IT人力资源总是大于预先测算的资源，令现有的IT人员难以应付；另一方面，业务单位需要的系统其实并不总是很简单的，IT部门发现自行研发的难度巨大，而在公司外部可以有现成的系统可以采购或租用。在这种情形下，超过2个月的投资决策会引发业务部门的不满，也会令公司错失一些机会而导致损失。

在应对这类事情方面，除了需要建立快速决策的管理机制外，对于航空公司的IT部门还有着更高的要求：IT部门必须时刻了解这个行业的变化，哪些外部的IT公司可以提供什么样的解决方案？这些解决方案的具体功能和局限如何？这些情报信息要时刻掌握和更新，甚至在并没有出现采购需求的情况下，做必要的POC（Prove of Concept），这也是保证快速决策一个很重要的因素。

很多事情在设计阶段就决定了成败。因此对于航空公司IT而言，在最初的阶段制定很好的IT投资策略非常重要。良好的IT投资策略具备专注、前瞻、敏捷的特点。

*本文来源商旅IT圈，原标题《如何评估航空公司IT投资的价值？（一）》。