1、当金融危机来临的时候，非常考验CEO的管理经验与见识，如果A公司的CEO是一个新手，面临着行业寒冬来临时，一定会说先暂停招聘再看一个月吧；一个月不行那就说实习生就不要了，新员工也不转正了；再看一个月，还是不行，那就用KPI做末尾淘汰吧；一点点地做减法，基本上就是形成了员工-客户-市场对这家企业的预期，这家公司不行了 ，那接下来就是进入到了“死亡螺旋曲线”，这就是PPLive在2008年的选择，所以就进入了死亡之列；但如果公司的CEO是位有经验的老手，那在这个时刻会坚决地进行“大规模缩编”，一次性将人员调整、收入扩张、产品聚焦等战略调整到位，直接进入“过冬”模式，这个时候往往还有持续发展的机会！ “慈不掌兵，义不理财！”。

2、CEO就是需要懂战略懂市场，而不只只是懂技术：2008年的金融危机到来的时候，如果能够有提前3个月的风险预见期，如果是在2008年奥运会之前完成融资（类似于优酷的老板就是四大背景，在2008年上半年完成的融资），那结果就完全不同，因为2008年9月之后再也融不到一分钱，即使拿到了三份TermSheet也会被一一拒绝。

3、当CEO从外部挖了的7个精英级VP进入公司，看似打造了一个精英团队，但实际在公司面临着重大挫折的时候，第一个离开的是这些高管，甚至还有分管HR的VP假造合同，想从公司获取百万的赔偿；与之对应的时候，从自己创业起跟着的老伙计，在这时候反而是要自己主动从公司离开为公司节省开支，且不要公司一分的赔偿，总结：队伍是从一场场战斗中磨练出来的，而不是依靠撒大把的金钱搭出来的！

4、当危机来临的时候，你会做什么动作呢？

1）加强内部管理，管理能力不是一天能够练成的，在危机来临的时候才想着去强身健体已经晚了，内部管理很重要，但这个功夫是在平时练成的，而不是危机来了才想起来；

2）组织战略大讨论，战略讨论是需要有大量的信息输入来支撑的，特别是对于市场&竞争&资本领域的信息，往往只有CEO才能够了解，再加上战略讨论只适用于小部分才有全局思考与规划的能力，建议是小范围内完成战略研讨之后，每周开全员大会，向全员进行信息透明、宣讲公司在做的每一步工作，在危机时刻进行信息同步是非常重要的；

3）研发部门大裁员：这是一个短期手段有必要，但一定会牺牲企业未来的长久竞争力；

4）加大销售激励：这是在危机时刻最需要做的事情，只有这样才能够快速让公司的现金流状况得到改善，让员工看到收入才看到公司持续经营的信心；

5）强化市场品牌：这也是非常有必要的开源手段，在没有资本支持的情况下如何完成市场&品牌工作，这个时候更能够激发出团队的创造力与战斗力，同时也能够真正形成“铁杆粉丝群体”，而不是买回来的流量与“僵尸粉”！

5、CEO在艰难过冬的几大关键举措：

1）战略思考：真正关起门来去想下一步真的要去干 什么，过去经常受限于自己的技术视角影响，容易依据在技术上的能力进行战略游离，所以就需要从战略上要有“定力”，真正只做好“媒体平台”，而不是一个技术平台！

2）在技术&产品上开设“秘密小分队”，设定了3个人的小团队做移动技术研究，在iPad一出来之后就立即上线产品，实现了3年时间在移动领域的领先；

3）在内部管理上，认识到自己作为CEO的不足，从微软挖了高管陶闯做CEO，让他的股份和自己一样多，同时还停止招收其它高管，大力培养自己的中层团队，形成了CEO一人对15位专业部门负责人，再也没有VP等中间岗位；

4）在资金层面是最为重要的一个环节，开源节流，接受 down-round的内部融资，接受自己的股份大量稀释转而支撑公司持续活下来；同时自己需要学习财务知识，推进精细化运营，真正做到“一分钱掰成八份花！”

6、假如能够回到2008年的上半年，还有6–12个月的现金流的时候，如果面临着那个不确定的未来，那会如何做决策，这需要从终极问题开始思考：

1）你提供的产品和服务是否真正的刚需？在资本市场好的时候，什么事情感觉都可以做，都有机会；但在资本冬天来临的时候，能够剩下的就只是刚需型的产品&服务。

2）你公司的商业模式（赢利模式）是否真正可行？当你的产品已经有上亿用户的时候，你只要把用户做好就行了，1个用户1个月收1块钱，似乎很简单的吧。因为这是看起来很自然而然的事情，但PPLive真正是花了七年的时候才做到这个收费的标准。

7、商业模式成功的两道门槛-”价值网络”与“盈利模式”：我们从发现痛点到解决方案，这是产品从0到1的过程中需要解决的问题；但创业进入到了从1到10的进程中，就需要识别自己的价值网络与盈利模式，你是处在什么样的价值网络？你又是处在哪一个环节，在这个生态系统中，你又如何进行用户价值捕获进行商业价值创造，从何实现盈利呢？

8、创始人需要不断向投资人、团队讲解自己的创业愿景，讲故事讲多了就以为是真的了，忘记了实现这个故事的必要条件。不要让创始人的现实扭曲力场误导了自己！你不是为了讲故事融钱才创业的！当创始人要说在资本冬天里坚持下去的时候，也有一个前提，那就是在一个可行的正确道路上，而不是在一条死胡同里狂奔，这也只是熬着死还是狂奔着死的区分而已！

9、虽然PPTV有犯了这么多的错误，但最终还是挺过来了，有一个非常重要的因素就是“用户价值兑现”，因为PPLive把这个环节做起来了，形成了一个非常好的“网络效应”，从用户-口碑-收入的这个链条还是畅通的。

10、企业在不同的阶段投资者，因为高科技 行业是需要大量的前期投资的，如果我们做创业 公司就需要研究一下中国的投资人市场与格局是怎么样的。我们都知道投资是从天使投资-》风险投资-》私募基金一步步走过来直至资金退出的。我们看中国的天使投资数据，2014年大量的资本进入到了天使领域，这就导致了原本不应该拿到钱的项目拿到了投资，但一旦进入到B轮或是C轮的时候，突然发现没有人能够跟进来投钱了，自然 就会有大量的创业公司死掉了。在行业好的时候就是这个规律，但如果在资本进入寒冬的时候更是如此！

11、如果是在资本寒冬还想做“赌一把”的话，那意味着这家公司还想和市场掰手腕，这类公司往往会死掉的！当红的独角兽级公司估值会大幅下滑，如果想再进一步融资的话，前提是自己能够实现盈亏平衡！

12、CEO亲自负责的四张“公司经营表”：

1）损益表（P/L）：清楚你的商业模式，也知道你的业务是否良性；

2）现金流量表（Cashflow）：你能活多久的表，让你了解你的现金状况；

3）股分结构表（Captable）：你的股权结构如何，你还有多少空间去融资；

4）员工期权池（ESOP）：将公司分成三类人：

A、创始人：愿景人、方向；用的是股权来实现共同目标的设计；

B、合伙人：参与战略讨论&目标，用的是股权与期权，也有可能是未来分拆新公司的CEO；

C、高管：战术具体执行&承诺兑现，用KPI，用的是工资、奖金和期权来激励；

13、作为CEO，在冬天需要进行保守评估你的资金，作为CEO在这里一定要用“Plan B”来做收益评估，要按照最保守的经营目标和对应的合理支出计算，因为只有这样才能保障自己的预测是建立在相对“客观”的基础上的，而不会让财务数据迷惑自己的眼睛。

一旦经过方案B测算之后 ，再看自己的现金流状况，有18个月的现金流暂时是安全的，但也要尽量减少扩张，保守过冬；如果是12个月，就需要快速启动融资，并每个月Review现金支出；如果是6个月，那立刻采取B方案，砍掉一切不必要支出，尽快盈亏平衡！

14、作为CEO来说，冬天的时候谈“开源节流”是把“节流”放在第一位的，因为开源具有太多的不可控性，只有节流才是自己可控的！

1）有营收的企业需要评估自己的账期，最好能够做成“正向现金流”，即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到钱了，否则业务做的越大现金缺口就越大，这个生意就做的越痛苦！

2）创业公司搬家是一个非常高风险的选择，在金融危机前搬家往往是房价最高的时候，再 有就是装修要三年摊销，还有就是需要有押金，同时也容易出现地方大了就扩团队的情况，慎之慎之！

3）建立运营体系，用数字化决策驱动精细化运营：CEO中只有20%的人是知道自己的现金流量表是怎么来的，是一项一项的抠过明细的，创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责！

15、对每个部门进行压力测试，必须找到每个部门在生存压力下的“寒冬式生存”！以人事部为例，我们随时需要找一个200人团队在火星上重建团队，你是否有这样的一个人员备选？对于产品团队一定要问：哪些功能是当前生存最为必要的？

16、公司的开源有哪些方法，对于另类收入中就有运维这一部分。案例：除了自己的运维工作要做好，还要将带宽与专业团队打包卖给第三方公司，每年也可以实现1000多万的收入，如果要有意愿的话，还可以将这个团队作为一个独立业务存在的！快速行动、快速挣钱，这是死亡边缘的企业CEO要做的事情！

*本文转载自猎云网