所有身处商业世界的“掌舵者们”，每一天每一分每一秒都会因为一个问题而感到焦虑：未来十年会发生什么，我会不会赶不上这个变化？这些变化会不会影响我的公司？……

这种焦虑既存在于业已存在多年的行业，他们正在遭遇后生的挑战——对于老牌公司而言，原有竞争优势无法维系，固化的商业模式开始成为企业发展的负担。“新来者们”同样不轻松，即使是初创公司们——竞争壁垒如何建立，他们同样遭遇着市场环境急剧变化的问题。

哈佛商学院组织行为学教授约翰·科特曾经研究过 100 多家公司，这些被研究对象都试图通过变革大幅提升竞争力。结果发现：从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司介于两者之间，都不太成功。  

我们将其称之为“转折时刻”，这个时刻绝不只存在于高科技产业。安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中曾经如是说道，除去技术变革之外，任何一个决定企业竞争力的因素发生重大变化，都会引发企业危机，他将其命名为“10 倍速变化法”，如果将其抽象出来，这些因素包括：

竞争力量：市场内超级竞争者的进入，引发“战争”

顾客偏好：用户习惯发生改变，不再珍视企业提供的价值

供应链转型：上下游相关行业的整合和巨变

企业制度：公司原有组织架构跟不上市场快速变化

在面对这些剧烈变革之时，解决问题从来不容易。因此今天我们梳理了一些关键节点——比如如何发现“未来已来”、如何避免噪音、如何正确地行动。当事物在流动时，变革是容易的；当事物凝固时，变革就十分困难。愿你能把握这种流动之“势”，以下，Enjoy：

为什么企业适应变革很困难？

当企业运行良好时很少有人想到变革，即使有少数人具有变革的远见，这种声音也常常被蒸蒸日上的企业忽视。

当外部环境开始改变，现有的商业模式受到挑战，此时很多企业仍然不能从“自我陶醉”中走出来，反而抱着“一切还会好起来的”幻想。拒绝承认外部环境改变，这是人在面临环境突变时的第一反应。

那些拒绝承认外界变革的企业，常将当前的困境归结为勤奋不足，更大强度的采用原始模式工作，以保持之前的领先地位，只有当遭受重创时才开始认真思考那些变革呼声。这就像当飞机即将坠落地面时才开始考虑解决办法，往往为时晚矣。

如何发现讯号？

1990 年，当乔布斯还在为创建强大的 NeXT 计算机系统挑灯夜战时，微软早以其廉价而实用的微软视窗迅速占领了 PC 市场——在保持自身优秀的同时，创始人应对外部世界变化给予足够的重视。

巨变成于微时，企业越早嗅到潜在危险，越能为变革做出充分准备。哪些情况，意味着转折点的出现？

当你发现熟悉的行业里开始出现不同寻常的模式，或是出现你无法理解的术语和奇怪谈论时；公司的关键指标依然不错，但部分数据的下滑已经出现；当公司内外评价出现偏差时；当员工开始隐瞒事实或者回避你的问题时……

现象总是多样的，以上所列举的只是一部分，找到那个“报告坏消息”的人。如果你不想做最后一个才知道问题的 CEO，最好将危险扼杀在早期。

如何区别“信号”和“噪音”？

大风将起，是风口还是枪口，是每个企业都要思考的问题。不妨先观察周围——你的主要对手是否就要发生某种改变？你的互补企业是否正在面临某种变化？你圈子里的人是否纷纷感到茫然和惶恐？

如果答案为“是”，那么这种变化就很可能是“信号”而非“噪声”。如果确定某项变化为未来潜在战略，就要立马展开广泛深入的讨论和行动。

三大策略和误区

贝索斯最近在 2017 年致股东的公开信中表示，要秉承顾客至上、紧跟时代趋势、抵制形式主义、快速做出决策，正如亚马逊总部大楼的名字“DAY 1”——不管取得了多少成就，仍然把每天当作公司创立的第一天。

身处这个时代，谁也无法准确预知潮水的方向，但是可以时刻保持“首日危机感”，通过“人”的作用最大程度上减少失败。如果你要通过架构的调整来适应新的、巨大的变化，以下因素或许需要考量：

1、最重要的是寻找到方向

战术的改变要以正确的战略为指导，企业应该在认清市场和明确战略的基础上，寻求变革。柯达就是一个很好的例子，事实上这家胶片巨人至少两次拥抱过数码技术，他们曾经花费数十亿美金进行数码设备的研发；亦曾在 Facebook 诞生之前，收购一家名为 Ofoto 的照片共享网站——但所有的这一切付出，都是为了吸引更多人冲洗相片。结果大家也知道了，人们根本不再需要相片，有Facebook、朋友圈、Instagram、……

猎豹 CEO 傅盛曾经在其文章中说道：人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知；然后将行动化为认知，不行动，是最糟糕的。

2、避免选择一个孤军奋战的“C?O”

把全部希望寄托于一个人身上是不现实的，许多公司也会建立应对变革的“特别行动小分队”，但是往往陷入“C？O”或是新建部门在组织中孤立无援的尴尬。变革是每个人的责任，单纯建立一个与企业其它部分孤立的部门会割裂企业文化，影响其他部门员工寻求转变的积极性。善于引领变革的领导者是那些能为企业 “指明出路”或是减少新旧交替摩擦的人。让“关键先生”营造出一种紧迫感。只有营造出一种让所有人都相信“再不改变，我们将失去未来”的气氛，大家才会愿意动起来。如果说你需要一个数据来判断，前文提到的组织行为学家约翰·科特表示，管理层中至少要有 75% 的人深信，维持现状是完全不能容忍的，变革才有可能成功。

3、制造成就感、保持耐心和警惕

制造成就感，提出一些小的阶段性成果检验指标，这有利于保持士气，同时也使得团队能够保持紧迫感。耐心和警惕的含义则包括两个方面——一方面，即使你走在正确的路上，巨大的成果也不会在短期内产生；同时，不要过早地认为胜利已来，这会导致大家懈怠于扩大成果，数据显示变革初见成效是在第二年，但变革的峰值往往出现在第五年。

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