近几年，中国文旅行业经历了一场从“扩张到精算”的转折。资本退潮、客流分化、地方财政趋紧，文旅企业都在寻找一种能重新点燃市场的方式。就在这种背景下，锦上添花文旅先后与开封万岁山武侠城、洛阳老君山签下“对赌协议”，承诺在规定时间内把景区收入做倍增。这类“对赌”模式本是资本市场的玩法，如今却被搬进了景区运营。有人说它是文旅业的强心针，也有人担心是“燃烧式冲刺”。这两起案例恰好成为观察新文旅周期的一面镜子。

“对赌”并不是简单的赌博，而是一种“结果导向”的契约机制。过去景区运营往往是乙方拿固定服务费、甲方独自承担风险。而锦上添花的做法，是自己下场“赌业绩”：达标多拿，未达少拿，甚至倒贴。这种机制让合作双方的利益更趋一致——甲方希望景区赚更多钱，乙方才有动力拼命创新。在资本圈里，对赌条款常见于并购和PE投资，如今被挪进文旅运营，是一种制度创新。它用契约让“短期目标”变成“组织纪律”，逼着团队用更高效的产品、营销和场景创新去撬动市场。

开封万岁山武侠城的逻辑更接近城市娱乐综合体，主打“武侠+演艺+市集”。它靠近城市、客源密集、夜游潜力大，非常适合锦上添花那套“白+黑”双时段运营思路。锦上添花在这里扮演的是“产品和营销加速器”，帮景区在内容、节庆和氛围上做“升级版的夜经济”。洛阳老君山则是另一种类型。它是自然山岳景区，资源强但淡季长、消费短、夜游弱。国资控股后，老君山希望借社会化运营实现突破。锦上添花的介入，就是要把山岳景区从“白天登山”变成“昼夜皆景、动静皆游”，让游客停留更久、消费更多。这里的对赌更像是一场“治理实验”，国资提供稳定，社会资本提供速度。

这类对赌能火起来，是因为它正好契合了当前的行业逻辑。首先，它是资源紧缩期的现实解法。地方政府和景区不再愿意砸大钱重建，宁可用“业绩分成+结果兑现”的轻资产方式来激活存量项目。其次，它让运营团队的激励更精准。传统景区的乙方缺乏动力，而“对赌”让团队必须真拼命——你只有让景区赚到钱，自己才能赚到钱。再者，这种机制还能迅速形成传播势能，对赌本身就是话题。万岁山在对赌后不仅游客上涨，还因为“敢晒业绩”的姿态赢得关注。老君山签约后更被看作“国资与社会资本协奏”的示范。

但对赌并不是灵丹妙药。它的危险在于“只看数字，不看质量”。如果目标设得过高，乙方可能通过降价、拼团、返利等手段冲客流，结果是营收涨了、利润没了、口碑塌了。另外，从法律层面讲，对赌的边界也得小心。如果乙方直接和景区公司对赌，而不是和股东或控股方签约，可能会被认定无效。合同设计、稽核机制和退出条款，都是必须提前“打补丁”的。更深层的问题是：短期目标往往压缩了长期品牌积累的空间。尤其在老君山这样的生态景区，过度夜游开发容易破坏环境，这也是对赌必须划定的“生态红线”。

如果回到商业逻辑，对赌的最大意义在于，它让“时间”和“结果”都能量化。以前的景区管理是经验驱动，现在是数据驱动——营收、客单价、二消占比、夜游比重、复购率，都可以成为合同指标。这也推动了景区管理的专业化：财务更透明，经营更有节奏，产品更模块化。从这个角度看，锦上添花的“白+黑”思路不只是造节、办秀，而是在做一种“时段经济学”：通过延长游客停留时长、提升人均消费、打通夜间经济，实现单位资源产出的最大化。

过去十年，中国文旅太多项目是“建完就算”，靠政府投入、工程收益、一次性招商。现在的对赌模式，其实是让文旅回归“经营常识”：靠市场、靠产品、靠管理。万岁山公开财报，是“文旅透明度”的破冰；老君山引入社会化运营，是“国资治理升级”的尝试；锦上添花模式，则代表民营文旅的新商业语言——用契约绑定信任，用业绩兑现价值。这些案例说明，文旅行业已经不再是“做景区”的逻辑，而是在重建一个“目的地经济”的新体系：白天靠演艺与自然，晚上靠街区与灯光；旺季靠节庆造势，淡季靠研学、康养和文化夜谈拉客。这才是对赌真正要撬动的“结构性增长”。

未来的文旅对赌，应从“赌营收”转向“赌结构”。赌复购率而不是单次票房，赌夜游比重而不是客流总量，赌利润质量而不是毛收入，赌品牌声量与文化影响力。同时，生态、安全、服务质量都要被写入合同红线，触线即终止。这既是风控，也是责任。对赌要的是“效率革命”，而不是“透支未来”。

在万岁山、老君山这些案例中，我们看到的不只是敢赌的胆量，更是一种经营进化的信号：文旅行业正在从“项目建设期”走向“运营质量期”。对赌只是手段，真正的核心是——谁能用更高效、更智慧的方式，让一个景区的白天与夜晚、旺季与淡季、线上与线下都被重新连接。当对赌变成一种激活机制，而不是压榨机制；当数据、体验与文化共生，文旅产业才真正完成从“造景”到“造场”的转型。

对赌不是赌命，而是赌效率；不是赌短期，而是赌未来。

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万岁山武侠城；老君山；锦上添花文旅集团

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