10月13日，长沙“七彩盒子”入选自然资源部盘活存量土地典型案例。这个由湖南广电老旧厂区改造而来的项目，依靠《歌手》《你好，星期六》等高流量节目录制，年营收超2000万元。

同一条赛道上，横店"横时代"项目也在推进。计划投资30亿元，总建筑面积约34万平方米，定位为全国首个影视主题文商旅综合体，由横店集团民营投资。

一边是存量土地盘活的标杆，一边是增量投资开工的样本。两个项目在同一条赛道上，但逻辑完全不同。

长沙“七彩盒子”解决的是权属问题，让存量资产具备正常运营和融资的基础条件。横店横时代项目解决的是产业链后端配套问题，产业已经存在，载体顺势补位。

而大量地方国资影视文创基地，既没有理顺存量资产的权属关系，也没有原生产业流量做底座。大楼、棚景、基础设施建起来了，但缺少产业客流、内容生态、商业运营团队，项目建成即闲置。

问题的根源在考核导向。地方国资项目的核心指标往往是工程竣工和投资完成率，而非建成后的入驻率、营收水平和持续运营能力。建成即达标，至于建成之后能不能自己养活自己，不是工程验收时要回答的问题。

影视文商旅项目的分水岭，不在投资规模和硬件标准，而在有没有原生产业流量，有没有可持续的运营主体。这背后是三重考验：产业底盘的厚薄，运营机制的优劣，考核导向的差异。

一、产业先于载体，横店三十亿补的是短板

横店横时代项目的核心竞争力，不在于30亿的投资规模。

横店影视城每年有大量剧组驻场拍摄，影视企业集聚形成了稳定的产业人群。横时代项目的甲级办公、星级酒店、商业街区，从规划阶段就匹配了这些需求。项目动工之前，它要服务的人已经在横店了。

这不是先建载体再找产业的逻辑，而是产业已经存在、载体顺势补位的逻辑。

横店今年1至8月游客达1180.5万人次，同比增长16.02%，但一直缺少拿得出手的高端商业综合体，本地人买知名品牌要去金华或杭州。

影视产业偏重拍摄制作环节，IP商业转化等产业链后端功能载体相对欠缺。横时代补的是产业链后端和城市功能的短板，不是凭空造一个产业。

民营资本的运营压力也是关键变量。横店集团投入30亿，需要对投资回报负责。项目从设计阶段就要考虑招商、运营、回报周期，每一个环节都指向持续经营。运营前置不是一句口号，而是投资回报导向下的必然选择。

先有产业再建载体，和先建载体再找产业，中间隔着一整套完全不同的决策逻辑。前者是市场需求驱动，后者是行政任务驱动。横店“横时代”属于前者，它的运营压力从第一天就存在，因为钱是自己的。

二、载体建好了，产业没长出来

先建载体再找产业的路子，走起来比想象中难得多。

大量地方国资投资建设的影视文创基地，走的就是这个逻辑。大楼、棚景、基础设施建起来了，产业导入却迟迟跟不上。

济南长清电影小镇是其中一个缩影。

项目计划投资60亿元，西城集团出资9亿元持股90%，华谊兄弟出资1亿元持股10%。开园后首个完整年度营收仅856万元，亏损却高达4550万元。2024年品牌拆除后，全年无营收，亏损扩大至6680万元。

粗略统计，2020年至2024年累计亏损超过2.1亿元，累计营收不足1700万元。

黄山屯溪新安江影视文创基地由地方国资投资，总投资估算2525万元，打造安徽省微短剧数字拍摄基地，基建落地后产业导入不足，缺少常态化运营活动。

建德市影视产业服务中心走了一条不同的路。

建德没有选择与横店、象山这种全能选手硬碰硬，而是主攻仙侠、年代等垂直领域，形成全域自然外景加产业园专业棚景加属地定制实景的三位一体拍摄体系。自7月起进入阶段性拍摄高峰，已承接25个剧组，近3000名工作人员。

建德做对了方向，但其他大量国资项目连方向都没找到。建设和招商分属不同单位，运营团队在项目建成后才介入，错过了业态设计的最佳窗口期。硬件建好了，产业生态没有同步长出来。

建德的经验说明，垂直领域的差异化定位比大而全的基建投入更重要。但差异化定位本身也是一种运营能力，而这种能力恰恰是多数国资项目最缺的。建德做对了一件事，先想清楚服务谁，再决定建什么。

但这类项目普遍面临一个结构性矛盾：建设和招商分属不同单位，运营团队在项目建成后才介入，错过了业态设计的最佳窗口期。

问题的根源还是考核导向。工程竣工有奖励，招商入驻没考核。建设有预算，运营没经费。项目验收的时候看的是楼建得怎么样，不是看楼里有没有人。

三、机制比资金更稀缺，运营前置才是真门槛

影视文商旅项目的成败，最终取决于一套机制，而不是一笔投资。

长沙“七彩盒子”提供了一个参照。它解决的核心问题是权属，通过划拨土地作价出资加出让土地权利人变更登记的组合模式，把三宗地、123亩土地的权属性质和权利主体完全统一。权属打通之后，项目全部完成再开发，显化土地资源资产价值1.2亿元。

这说明，国资项目的破局不一定非要靠追加投资。把存量资产的产权关系理顺，让项目具备正常运营和融资的基础条件，本身就是一种运营前置。

横店横时代项目的运营前置体现在三个层面。

第一、资金主体是民营资本，投资回报的压力天然要求运营效率。第二、流量底座是横店已有的剧组和游客，产业基本盘不需要从零开始培育。第三、运营机制是一体化设计，商业、酒店、办公的招商和运营在规划阶段就同步推进。

国资项目要破局，可以参照的路径有三条。运营团队在项目立项阶段就介入业态规划和招商策略。考核指标从工程竣工转向运营绩效，把入驻率、营收、客流纳入项目评价体系。探索运营托管模式，国资持有资产，委托专业运营团队负责经营。

影视文商旅项目不是靠大楼吸引人，是靠产业生态。有剧组来拍戏，有企业来办公，有游客来消费，三者形成正向循环，项目才能活起来。

横店横时代的30亿投资，真正值得关注的不是金额，而是它背后那套已经跑了二十年的产业运营体系。

国资项目缺的不是钱，是一套让钱能持续生钱的机制。建设有预算，运营更要有预算。工程有考核，运营更要有考核。

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横店集团；影视文商旅；文旅投资

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