哈啰出行IPO的车轮，在中概股赴美上市的撤退潮中停了下来。日前，美国证券交易委员会（SEC）网站信息显示，哈啰出行已放弃赴美上市计划。

作为共享单车巨头之一，哈啰问世至今的5年中，先是逆袭成为首轮共享单车“三国杀”的唯一胜者；美团、滴滴下场后，其又匆匆加入新一轮战局。

共享单车是强势的线下流量入口，但能否探索出可持续的盈利模式，目前来看还是一个未知数。也因此，尽管亏损逐年收窄，但三年累计亏损近50亿元的哈啰，仍需探索更多业务与商业模式的护城河。

显然，哈啰不止满足于做一个出行平台。出行市场的无边界游戏，哈啰已然加入，跨界旅游正是其布局之一。从景区的“最后一公里”，到酒店、大交通、票务，再到一个看似可实现增长循环的“哈啰飞轮”，哈啰为何跨界旅游业？其旅游业务如何与自身业务板块协同？流量、供应链优势不明显的前提下，哈啰又将在旅游赛道上跑多远？

抢滩景区“最后一公里”

哈啰出行的创始团队中，至少有两位曾出身携程系：

43岁的联合创始人李开逐，在与哈啰创始人杨磊共同创业的前一年，曾任携程基础事业部的高级研发经理；

另一位是未出现在本次招股书中，但曾多次以哈啰出行联合创始人、CTO身份亮相的江伟，他也曾在携程旅行网架构部担任高级研发经理一职。

创始团队中这一点“互联网+旅游”业务的基因，对哈啰出行选择布局旅游应该有更深理解。

2017年4月，哈啰景区业务正式启动，宣告将以“骑游服务一体化运营”的创新模式服务全国。其将向景区投放双人车、家庭车等不同型号的共享骑游产品，并建立智能租借、停放及车辆运营管理平台，基于模块化系统为景区提供智慧出行解决方案。

彼时，骑游业务对于哈啰与景区双方的“加成”作用已相对明晰。

哈啰单车进入市场之时，摩拜与ofo两大巨头正陷入鏖战，一二线城市是其流量争夺的主战场。此时若要在竞争激烈的市场中分一杯羹，最好的方式是另辟蹊径——哈啰选择从三四线城市切入下沉市场，以及从景区骑游切入细分市场。

景区骑游在拓展哈啰单车应用场景和用户流量的同时，也拉高了部分产品的客单价。以《2017中国景区骑游报告》数据为例，10月哈啰景区单车在部分代表景区的骑行时长为35.2分钟，客单价为14.6元，平均使用率约70%。

而在传统景区转型与文旅消费升级的供需背景下，哈啰骑游产品打通了景区“最后一公里”的共享出行，并且是以智能化管理、自助式消费的方式。这不仅为景区的服务和体验带来增量，也给景区二消和营收的增长带来可能。

哈啰挺进景区的这一步棋，比当时共享单车市场份额近60%的摩拜还早3个月。“先下手为强”也奠定了其在景区骑游这一细分领域的市场占有率优势。

2019年5月，哈啰方面表示景区业务已实现骑游领域市场占有率第一。2020年6月，哈啰公布相关数据显示，景区业务已进驻全国超420个景区，覆盖120余座城市，其中覆盖5A景区30个，4A景区50个。

已形成一定规模的骑游产品背后，哈啰深入景区的“野心”逐渐显露。

大量骑游用户数据与单车智能管理技术的基础上，智慧景区服务业务看似已唾手可得。参考美团与泰山的战略合作，包括从门票预约系统对接，到景区旗舰店、目的地一站式营销平台到景区可视化数据中心搭建等一系列举措。

而哈啰作为注册用户累计超4亿的互联网企业，兼具产品、技术与流量。未来若凭此与景区进行更深度的合作，从服务产品供应商转变为景区门票管理系统、智慧旅游平台搭建的合作方，也具备一定的可行性。

从景区的“最后一公里”开始，哈啰出行就此踏足旅游板块，加入互联网的出行战局。

出行市场的无边界游戏

哈啰布局景区业务的一年后，2018年4月，美团作价27亿元收购摩拜，ofo被传陷入资金链危机，滴滴的青桔单车已完成首轮投放。共享单车的江湖依然是三足鼎立，而老玩家却只剩下哈啰这个曾经的“后来者”。

新战事开始在更多领域打响。

从共享单车到电动车、快车、顺风车，一个个移动出行平台的轮廓逐渐清晰。而围绕着核心的出行业务，社区团购、酒旅、电商等多元化业务，也被一一纳入各家的商业版图。一场无边界的游戏悄然展开，玩家之一的哈啰自然不会错过。

本地生活板块，2020年3月，“哈啰快送”上线测试，切入同城即时配送市场；4月，哈啰出行APP上线“吃喝玩乐”的本地生活入口，包含酒店入住、餐饮消费等服务；10月，哈啰启动新业务“哈啰打车”，正式入局网约车领域。

截图来源：哈啰APP

酒旅业务方面，2020年8月，哈啰在APP内开放了火车票购买窗口；今年1月、4月，哈啰出行及其关联企业分别成立天津、苏州分公司，经营范围均包含旅游业务，7月又成立国际旅行社公司。

此外，今年以来哈啰先后在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿业务“哈啰小旅馆”和“哈啰酒店”。更早前，哈啰出行关联公司还申请注册了“哈啰轻酒店”、“哈啰公寓”、“哈啰客栈”等相关商标。

哈啰“跨界”旅游的版图，已越来越清晰。

“以用户为中心的业务是无边界的。”2020年年末李开逐在演讲中提到的无边界业务，在哈啰一季度递交的招股书中，以飞轮效应的模型呈现了。

“哈啰飞轮”被视为公司的基础服务逻辑，即前期通过为用户提供方便的共享两轮服务，不断获取更多新流量，在此基础上推动其他新业务的增长。基于短途出行的高频需求，本地生活、酒旅票务等业务板块得以打通，哈啰方面或许也希望未来随着新业务的增多，其可以反哺共享两轮业务并实现增长循环。

截图来源：哈啰出行招股书

围绕特定场景积累用户规模及活跃度，再围绕用户需求进行服务品类的横向扩张，构筑起一个综合性的生活服务平台，哈啰被认为做了一个“美团梦”。

更直接的表现是，除飞轮效应的逻辑与美团趋同之外，哈啰在目前相对成型的住宿业务上，打法也与曾经的美团略有重合。

相关资料显示，哈啰酒店采取类似于OYO的轻加盟，一种是每年支付9888元品牌使用费的现金加盟，另一种则是“现金+置换房”模式，加盟后的酒店名称均被冠以“哈啰”品牌。区域分布上，哈啰轻酒店业务主要服务于二三线城市，部分四线城市核心地段及大学城等区域也有所覆盖。

下沉市场的存量单体酒店整合仍拥有不小的市场空间。但相比十年前美团涉足这一领域时，哈啰所面临的竞争格局已更加严峻。

如今，下沉市场的低星酒店板块几乎成为美团和携程新的角力场，与此同时，大量的酒店集团、初创企业等也先后跻身这一战局。另一方面，哈啰通过轻连锁模式整合单体酒店，参考OYO如今的境遇，在市场进入成本、后续盈利模式及可持续运营等方面难度不小。哈啰若想在这个市场中异军突起，所面临的市场环境及竞争难度也将更加激烈。

“哈啰飞轮”如何转动旅游一角？

挑战不只存在于住宿业务。作为旅游业的跨界者，哈啰若要谋得一席之地甚至是搅动市场，仅凭“哈啰飞轮”的商业模式似乎略显单薄。

多样化的出行产品、近半的共享单车市场份额，的确为哈啰打通本地生活服务领域，并与旅游服务形成协同带来可能。据招股书数据，2017年使用哈啰出行服务的用户，在当年平均交易额为13.1元人民币；而到了2020年，该群组用户的年平均交易额已提升至70.6元。

但无论本地还是异地消费场景，旅游服务都是对哈啰流量和供应链的双重考验。

流量方面，共享单车已是不少人的刚需产品，哈啰只需要通过大规模的单车投放，就可获得千万量级的流量优势，但将既有流量嫁接到其他业务板块却并非易事。在此过程中，支付宝的流量扶持是对于哈啰来说是优势，却也可能成为其流量二次转化的障碍。

据《中国互联网2018年度大报告》，哈啰出行有近6成的流量来自支付宝小程序。但小程序的高流量，或也降低了用户单独下载哈啰APP及探索更多服务功能的可能性。另一方面，阿里近期高调布局的生活服务板块，包括高德、飞猪、饿了么、淘票票等在支付宝中或将获取更高权重，也可能对哈啰的本地生活业务形成更直接的威胁。

这或也意味着，相较于依附支付宝这个超级工具APP，若想提高旅游服务等新业务的使用率，哈啰还需要更多的“私域流量”。

如果只拥有一定规模的流量，却没有完善的产品供应链作为支撑，要玩转旅游服务仍是不易。

说到阿里与哈啰，有个情况需要重点关注。会发现虽然蚂蚁金服是哈啰目前的大股东，也算是哈啰已归属阿里系，但哈啰在目前阿里对外抗御或征伐时，除了共享出行领域，几乎很难帮上大忙，两轮出行、旅游、本地生活，阿里系都有比哈啰更强势的对应板块，哈啰在阿里系业务的战略层级，目前并不算高，这会影响阿里后续对其的资金、资源等投入程度，这又将对哈啰的业务扩张带来什么影响？

再说回到旅游，哈啰跨界旅游的小部分“基因优势”，来自于其早先布局的景区骑游业务。若以此为切入口，打通景区门票、智慧旅游等服务供应链，也为哈啰加码目的地增加了一些可能性。

就目前数据看，哈啰骑游业务已进入约10%的5A景区和约2%的4A景区，未来市场空间仍较大。但骑游业务与智慧景区建设不同，其并非适配每一家景区，业务扩展可能遇到景区场地限制、部分产品重合导致的竞争、引进运营成本以及对景区客流营收的提升作用等多重问题。若无骑游产品的支撑，那么哈啰相比其他互联网跨界玩家，在争夺目的地时的内容、流量、技术等又有哪些优势？

而在景区之外，哈啰的旅游产品供应链或更显薄弱。以大交通业务为例，哈啰火车票业务上线不到半年，就曾遭到消费者投诉抢票失败，影响其出游行程及使用体验。至于酒店的供应链、运营管理等方面，哈啰面临的挑战也将不小。

截图来源：黑猫投诉

供应链影响着旅游产品的颗粒度、服务体验以及用户粘性等，哈啰若想玩转旅游业务，供应链是其绕不开的挑战之一。而流量叠加供应链，将决定着旅游消费链条的两端——目的地和用户谁会为哈啰买账，进而决定哈啰这个跨界者，究竟能在旅游这条赛道上跑多远。

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