目前，国内企业对于差旅管控的意识尚不成熟，仍停留在原始阶段，一味追求采购低价，很少有企业愿意为差旅供应商支付诸如管理费，服务费等附加费用。他们认为，产品的采购已经能为差旅供应商带来丰厚的利润，而提供相配套的增值服务是理所应当的。然而实际并非如此。尚未脱离“返佣”盈利模式依赖性的TMC（商旅管理公司），为争夺市场份额，不得不面临服务成本的提高和利润的减少，甚至于亏损。

相对于国内企业，亚太，欧美企业对于差旅管控的理念已经相当成熟，他们更愿意为差旅供应商给自己带来的成本节省和有效管控支付费用。并且其本身企业的管理能力和研发能力，也能大大降低双方在系统对接时的合作成本。基于以上原因，一些国内TMC巨头（本文以C商旅公司为案例）已经蠢蠢欲动，逐步进入亚太市场乃至全球市场。

C商旅公司是最早在国内提供差旅管理服务的企业，成立十几年以来，已累计服务于3000余家企业客户，世界500强企业中，已有100余家客户与C公司展开不同程度的合作。在立足国内市场的同时，C公司也期望着在世界范围内有所收获，其先将目光瞄准了亚太市场，首当其冲的是香港和新加坡两地。除了上文所述国内市场不成熟的原因导致C公司“出轨”亚太市场之外，还有以下两点重要原因：

C商旅公司在国内市场的核心竞争力，对于大多数的行业竞争者是无法企及的，但与美国运通，HRG这样的老牌TMC相比，该公司在如何更好地利用流程管理控制成本以及服务研发上显然尚未达到领先水平。进入国际市场后，面对行业集中度极高的亚太、欧美市场，必将面临与行业大佬的直接对抗。在反复的对抗中，更能发现自身的不足，更能深刻地体会何为业界领先水平。这样才能更进一步提高C公司的能力，使专长变得更“长”，在行业内取得更大的竞争优势。

基于TMC行业“易进入，难成长”的行业特质，国内市场不论大小，只要是本身产品和服务与商旅沾边的在线旅游社、传统旅行社等等纷纷盯上了TMC行业这块肥肉。从而导致了国内TMC市场集中度极低的局面。面对中小竞争对手的搅局以及外资企业被跨国TMC垄断的现实状况，C公司的亚太扩张举动，也释放了一个非常明显的信号，内资企业和外资企业市场都要争。由于服务能力和技术能力有限，内资企业是中小型TMC缠斗最激烈的细分市场，而考虑到利润因素，跨国TMC几乎不屑参与竞争。C公司在内资企业细分市场与国内中小TMC，票务代理的较量已经维持了很长时间，而就目前的情况而言，这一竞争格局还将持续很长一段时间。那么，市场份额和利润的突破点，就很自然地转向了外资企业细分市场。C公司的亚太战略在很大程度上也是基于这个因素。随着与亚太乃至欧美外资企业不断拉近距离，C商旅公司逐渐参与到全球竞争中，将有更大的机会介入外资企业总部的全球招标活动。而一旦取得供应商资格，则身处国内的外资企业分支机构的市场份额将自然而然地流向自己。

其实国外市场跟国内市场的需求还是有很大差异的，国外的月亮未必就圆，外国人的钱不一定好赚。在国际市场竞争中，商旅公司需要认真分析国内外市场需求的差异性所在，并采取新的思路来提升服务。

国外企业所理解的TMC定位，属于企业本身差旅管理部门的延伸。国外企业对于差旅管理供应商的定位并不是企业的订购代理商，而是第三方差旅管理部门，是客户管理活动的外部延伸，一般是作为唯一的差旅服务提供商，与客户建立长期的合作关系。国外企业客户与TMC的合作流程一般为：TMC公司在收到企业客户的委托请求以后，对委托方的出行计划及过往数据进行分析，协助委托方企业建立内部管理系统及出行人员档案。根据前期数据和客户个性化需求，商务旅行管理公司为客户度身定制出行方案，并将包括行程、报价、旅游中的注意事项等的全套方案以书面形式交付委托方确认。方案确定后，由商务旅行管理公司代表委托公司或个人，与方案设计的服务提供商谈判，协商获得最优价格及高质量服务。

国外TMC公司的盈利基于相对固定的服务费而非销售佣金，价格透明度较高。TMC公司按照出行计划，代表客户进行集中采购，但并不赚取机票佣金和买卖价差，而是让客户直接享受所有采购优惠，而TMC公司额外收取相对固定的服务费。

服务费金额相对固定，可以按月或按次结算，双方也可以约定从差旅节省(即差旅预算和实际费用的差额)中提取一定比例(如10~20%)作为TMC公司的收入。在服务费模式下，TMC公司收费非常透明，杜绝了其他采购渠道存在的价格混乱问题，减少了其中灰色收入。

以国际TMC公司Carlson Wagonlit Travel (CWT)为例说明。假如一张机票有9%的代理费，CWT会告诉客户初始采购价格，并让顾客享有这笔代理费和其他优惠，这样就为客人带来9%的节约，而CWT只按委托合同收取固定的服务费(例如按次收费)，收费金额可能还不到1%，因而顾客能切实感受到差旅管理带来的费用节省。

而在国内市场，大多数TMC的盈利模式仍然以“返佣”及加价销售为主。因此，对于上游供应商的价格和返利政策的依赖性非常强。近两年，国内各大航空公司降低代理佣金为例，对机票代理业产生了巨大的冲击，因为航空公司返利，几乎是很多小型TMC和票务代理的唯一正当收入来源。对于在国内市场习惯了这一盈利模式的C商旅公司而言，在国际市场竞争中，必须采用新的思路，以如何提升服务附加值，更有效地为客户大幅度降低差旅成本为主要基点，而不是仅仅依靠向上游供应商争取优惠政策作为盈利，毕竟，C商旅公司对于海外供应商的议价能力也远远不及其在国内来的强大。

国外差旅管理公司靠服务费而非佣金盈利，这种模式决定了TMC公司并不以赚取佣金和买卖价差为主要动力，而是尽量发掘为客户节省费用的方案来增加收入，在此基础上延伸了各类增值服务。

因此，在TMC都不以返佣为盈利模式的前提下。就预订产品的价格而言，行业竞争者之间的差异非常小。在这种局面下，如何体现自身优势，体现与竞争对手之间的差异化，获取更加丰厚的利润呢？服务与企业客户需求的结合就变得尤为关键。这也成为了吸引海外企业客户与TMC合作的主要驱动力。而TMC之前的差异竞争，便是寻求衍生增值服务与客户实际需求的契合。

目前，国际TMC企业基本都形成了一套相对完善的增值服务体系。例如BCD Travel为企业客户制定的差旅方案中，除了产品订购外，还增加了出行计划、数据分析、差旅风险管理、支付管理和项目支持等服务，扩大了公司的服务费收入来源。例如在某些国家，BCD可以协助客户就差旅开销进行增值税抵扣申报。税务申报流程原本非常繁琐，很多企业干脆直接放弃这块收入，而有了TMC公司的专业服务后，企业可以轻松享受退税带来的收益。

为适应这种国内外市场在需求上的差异，C商旅公司对于衍生服务的开发能力将是今后提升竞争力的关键所在。

以自建的形式实现规模扩张实际就是企业投资建立一个全新的子公司，通常所需要的时间比较长，也会遇到很多障碍，比如需要投资新的设施，招聘和培训新的员工，建立新的销售渠道，开拓新的客户群体等。对于C商旅公司而言也是如此，以进入新加坡市场为例，首先需要在新加坡启用新的办公场所，为满足当地目标客户对于产品的需求，需要与当地机票代理商，酒店沟通，建立新的采购渠道。而在当地进行业务拓展，在前期不熟悉当地文化及就业环境的情况下，本地人才的挖掘又是必不可少的，但作为一个新进入的行业参与者，未必能立即有效地吸引当地富有经验的专业人才，因此招聘和培训新员工，甚至长期员工培养的成本会很高。

国外客户对于差旅管理供应商在技术、服务等方面的需求跟国内客户是截然不同的，而且挖掘客户的渠道也需要新的思路和方式。总体而言，采用自建的国际战略推进方式，C商旅公司在进入亚太市场的前期，显然会面临很大的障碍和挑战。

因此，通常来说，自建的战略推进方式，当符合以下几种情况时，才是较具可行性的。

1)公司总部已经拥有组建新子公司所需要的能力和资源，而且有可能实施有效的竞争。C商旅公司在产品资源方面，在满足目标市场客户基于中国境内的需求方面是没有问题的，缺失的是在目标市场当地且能满足在本地消费需求的产品资源。以机票产品对于新加坡客户为例：以中国境内城市为出发地前往新加坡，C商旅的产品资源已经成熟，不论从产品的价格还是多样性都能满足客户需求。反观，以新加坡本地城市为出发地，前往新加坡境内其他城市或新加坡境外的城市，因缺乏当地的供应商采购渠道，产品资源上会有很大缺失。酒店及商旅其他配套产品亦是如此。而在技术研发方面，目前的平台系统，通讯系统很大程度上仅适用于在国内市场使用。网络平台的优化，通讯运营商的合作，适应目标市场需求的无线技术开发，也将是技术资源的补充方向。

因此，就能力和资源方面来说，C商旅公司总部已拥有组建新的子公司的能力和资源，具有一定的竞争力。

2)有足够的时间去进入新的市场。因国际市场的主要份额被跨国TMC垄断多年。C商旅公司在一定时间范围内进入国际市场，所面临的市场格局不会有太大变化。但竞争对手的能力可能在持续壮大，其在当地市场的地位也可能会持续加固，竞争难度将会进一步提升。因此，留给C公司的并不是进入国际市场自建时间的充足性，而是自建后如何快速布局，快速实施既定战略，加快迎头追赶竞争对手的步伐。

3)目标市场内已经存在的大多数是中小公司，新建立的子公司不必与大公司进行正面的对抗。就这一点而言，取决于C商旅公司进入亚太市场后的竞争策略选择，是同当地中小企业竞争，还是与跨国TMC发起直接的挑战。如以自建的战略推进方式进入亚太市场，显然，在自建初期是无法立即具备与在当地市场已经发展成熟的跨国TMC的竞争能力的。因此，不可避免的需要与当地中小型争夺中小企业客户的市场份额。然而，在开放式的自由选择供应商的市场环境下，中小企业客户虽整体消费量不如大型企业客户，但从自身的角度出发也倾向于与富有知名度的TMC进行合作，合作的成功与否无非是寻求满足需求与所满足需求所付出成本的平衡点。从国际TMC市场的集中度就可以看出，排名前列的跨国TMC所拥有的不仅仅是大型企业客户，在中小企业客户市场，也拥有庞大的市场份额。换言之，在C商旅公司目标市场内的中小企业客户，有很大的比重选择了与知名跨国TMC的合作。这样一来，无论C商旅选择争夺哪种客户体量的市场份额，都将面对与大型跨国TMC的直接对抗，同时还需要应对当地小型TMC的阻击。  

4)已经存在于新市场中的公司，不能够对新的进入者采用快速和高效率的反击。C商旅公司进入亚太新市场中的竞争对手，其扩张的触角早在几年前便已深入中国市场。在中国市场本身，已经与C公司厮杀多年。只不过，跨国TMC在中国市场更多地是倾力垄断外资企业市场，但面对C公司对外资企业市场的频频骚扰，跨国TMC对于这个老对手不可谓不熟悉。因此，可以想象，当发现C公司开始进入跨国TMC已拥有相当牢固地位的领地时，将这个新搅局者扼杀在发展初期是必然的策略。也许，根本未必需要快速、高效地反击，只需采取守势，着力巩固现有的市场，恐怕也足够让C公司无缝可钻，举步维艰了。

综上所述，C商旅公司若以自建作为战略推进方式，那么在产品服务资源、技术资源、人力资源方面是会有所缺失的。而自建，无论是经济成本，还是时间成本都很高。无法快速形成战斗力并对于新市场的竞争格局产生冲击。更有可能的是，在不温不火的低速成长中，被已占据当地市场的跨国TMC扼杀在发展初期，这将造成对志在亚太地区开辟新疆土的C商旅的毁灭性打击。因此，综合各方条件，采用自建的方式，对于C公司而言并非是一种可行的战略选择。当然，并不否认在进入初期可以先以自建的形式成立海外分公司，搭建基础，而后将会采用何种方式推进？是继续自力更生还是转向战略合作？这才是战略中最关键的一步，而笔者认为一定程度的战略合作才是更为合适的选择。

战略联盟是一种合作关系，一般有三种最基本的表现形式：合资企业、产权战略联盟、非产权战略联盟。C商旅公司在发展至今，涉及的战略联盟活动极少，而仅有的那些，都是属于非产权战略联盟，即与其他企业通过发展企业间的契约关系，以达到双方之间共享独特资源，实现竞争优势提升的目标，在这种类型的战略联盟中，双方之间没有产权投入，也不会有一个新的组织实体产生。

C公司早在2010年就与已经正式加入了Radius全球网络。Radius是全球最大的商旅管理公司之一，年合并销售额超过190亿美元，在全球80个国家拥有90家差旅代理，营业点超过3300个。简单地说，C公司在加入Radius全球网络系统之后，就成为了Radius全球体系中，在中国市场的一个差旅管理服务商。利用Radius的全球资源，以及其更加接近海外客户的优势，C公司在中国市场内，可以分得一些外资企业客户的资源。在这种合作模式中，Radius通过对跨国企业客户的整体服务获取利润，而C公司则通过对跨国企业在中国的分支机构提供服务而取得收益。而是否能够获取这部分的收益，完全取决于Radius本身在全球范围内的竞争力。Radius在全球TMC市场，仍然需要面对大型跨国TMC的竞争。比如，某跨国企业客户需要就差旅管理供应商进行全球招标，实现全球分支机构的统一管理，统一控制以节省全球范围内差旅成本的差旅费用节省。于是包括Radius在内的，CWT、HRG会纷纷参与其中。如果Radius参与全球竞标失败，则Radius与C公司将失去这家客户在全球范围的所有市场份额。

在C公司所服务的客户当中，有过不少这样鲜活的事例，曾经有一家外资企业的中国工厂，与其合作长达8年时间，消费量稳定，合作通畅。但在2016年，客户公司美国总部进行全球招标，Radius竞标失败，HRG成为胜利者，最终也致使C公司也丢失了这家客户在中国的市场份额。长达8年的合作关系就此终止。

C公司的另一个非产权战略联盟合作是与Concur公司。Concur作为SAP旗下为企业提供差旅与费用管理解决方案的市场领导者，与C公司合作意在协助中国用户通过C公司成熟的旅行服务平台获取Concur在全球范围内的多样化服务。C公司的诉求也非常简单，希望现有的使用Concur系统的企业成为自己的客户。这两家公司的联盟合作将加速中国差旅管理行业的国际化进程。

Concur的产品主要是为企业客户提供企业差旅管理前端内控的系统及解决方案，如公司内部的出差审批流，甚至于上传报销单据，实现报销审批等。而C商旅公司主要负责从预订端开始的，直到后续预订问题解决，数据分析反馈等所涵盖的服务内容。Concur与C公司对于商旅客户数据的前后传输及贯通，打通了企业客户从差旅管理最前端开始直至最终完成一个差旅活动的闭环。

毫无疑问，Concur多年来在全球范围内积累的客户资源，在C公司进入亚太乃至全球市场后，无论如何都是一笔宝贵的财富。但Concur在全球TMC领域内的合作伙伴也远远不止C公司一家，最终是否能有效利用这一资源，还是取决于C公司自身。另一个还需考虑的问题便是，在战略合作关系建立之后，C公司是否能为Concur这个合作伙伴带来预期的收益呢？如C公司在Concur身上所获得的资源远远大于Concur在其上所能得到的，这样的合作关系是否能够持久还将打上一个大大的问号。

如上分析，目前，C商旅公司的战略联盟合作，不论与Radius还是Concur都是属于非产权战略联盟的合作形式。双方并没有建立合资公司，只是以某种契约关系获取各自需要的资源。对于C公司而言，以上的合作仅仅是对于自身某方面资源的补充，但如何有效利用资源，如何依靠战略合作提升技术能力，从而具备竞争优势？对于即将进入国际市场的C公司来说要走的路还很长，与Radius和Concur的合作，并不能使C公司充分具备与跨国TMC全方位竞争的能力。

战略联盟的另外两种形式为——合资企业和产权战略联盟。前者是双方拿出部分资产来共同成立一家独立的企业，这对于建立双方长期合作关系及分享各自内部知识极为有效，且双方在所有权和控制权上可对等平分。后者是双方投资不同比例，建立一家新的企业，并且通过资源联合获得新的竞争优势，合作中的某一方可以比另一方拥有更大的股权比例或所有权。笔者认为，在谋求这两种战略合作形式上的突破，才能使C商旅公司的海外扩张获得更加强大的力量。

当C商旅公司进入亚太市场后，可通过对于供应商的收购，如收购某当地机票代理公司，整合其产品资源，提升自身的产品优势。也可通过对当地服务商的收购，使自身能够更快地适应目标市场国的文化，更好地适应当地的竞争环境，同时对于服务商原有客户服务网络和渠道的利用自然是必不可少的。又可通过对于某技术运营商的收购，扩充现有的技术团队，引入新的技术，如收购某网络支付公司或财务软件公司，补充现有服务闭环的缺失，提升整体技术及服务能力。

C商旅公司在进入亚太市场初期，以自建的方式进入市场是可行的，而后转向战略联盟和收购战略才是更为行之有效的。自建分支机构，则可为后续活动做好最充分的准备。战略联盟和收购活动，在不失自有品牌价值的同时，能进一步提升C公司自身的能力，增强市场竞争力。而C公司也能以最快的速度形成战斗力，以求在新的市场中获得一席之地。

总之，为寻求新的增长点，国内越来越多的商旅公司开始开辟国际市场。而对于陌生的国际市场，机遇与挑战并存。商旅公司应加速对于国际市场和竞争对手的了解，不断地虏获新经验、新技术，以最短的时间向新市场发起冲击。

*本文转载自微信公众号“商旅专家”（ID：chinabtmice）。