在印度，由于Ritesh Agarwal一个关于经济型酒店的设想，OYO因此诞生并在短短几年内发展成为当地最大的经济连锁酒店。而如今能够席卷中国市场，OYO酒店的功课做得也很足。不同于在印度主攻大城市业务，在中国市场，OYO酒店将目光锁定在了二三线以下中小单体酒店上。而事实证明，这一目标群体的改变着实切中了国内市场需求，OYO酒店势如破竹地“火”了。

在过去很长一段时间，中国的单体酒店处于无人关注的状态。如果不是OYO酒店的崛起，这些散落在各地的小酒店仍将会被有意无意忽视。当然，外界对OYO酒店的期待远不止于此，最核心的问题在于：中国市场对OYO提出了更高的要求，那么，OYO究竟还能为这个市场带来什么呢？

1、“野蛮生长”背后的逻辑

298城市、7400+酒店、340000+客房，抓准市场的OYO酒店仅用一年多的时间，就超过七天、如家、汉庭等，成为中国最大的单酒店品牌。OYO出现之前，国内不是没有经济型连锁品牌，但为什么只有OYO做到了？

OYO出现之前，单体酒店，特别是中小单体酒店，处于被传统连锁酒店及OTA双重挤压之下。在传统市场的竞争中，单体酒店既无力与连锁酒店抗衡，也不愿耗费高昂的加盟成本，只能在夹缝中求生存；而开放市场的到来、OTA的出现，也并没能改善这种竞争格局。流量主导之下，OTA的话语权越来越大，流量成本的增长对本就弱小的单体酒店产生了更大的冲击。

与此同时，国内单体酒店的资源却极为丰富。据业内人士分析，中国实际连锁化率只有6%，三线以下城市的连锁化率甚至只有不到1%。根据OYO酒店的数据，无组织、分散的单体酒店占据了90%以上的存量供给，且大多存在于三线以下城市。而原先市场头部的连锁酒店品牌，投入大量的资源在中高端市场进行新一轮厮杀，索性放弃了这些小酒店。

OYO酒店看到的就是这一市场中蕴含的机遇。以“需求驱动型”模式自称的OYO酒店，突破传统模式的弊端，与中小单体酒店之间建立一种以“提升运营和收益”为统一目的的共赢关系。此后，它摒弃传统加盟模式对客房数量和加盟门槛的限制，以下沉市场为主要发力点，用一年多的时间走到了行业头部。

在对的时间、用创新的模式、切入了空白市场、选择了恰当的策略。不得不承认，OYO酒店的快速发展有着很大的必然性。

硬币总有两面。“快”这件事，也把OYO酒店推到了聚光灯前。

加盟之后真的就能提升效益吗？

品牌搭建时间短，APP和会员体系是否足够成熟？

除了门头的改造，还有哪些改变？

经济型单体酒店千店千面，如何做到标准化管理？

入住率提升了多少？

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对中小单体酒店而言，低廉的加盟成本、专业的管理经验，是加盟与否的次因。真正让他们下决心一试的，是期待的入住率提升，而最终决定他们去留的，也会是入住率。

针对近期外界关注的OYO酒店入住率问题，执惠进行了多地的调研走访，多数比例的业主对OYO酒店持认可态度，但也确实有声音反映入住率没有预想中提升得高。当然，“一概而论”既是对业主的不负责，恐怕多少也是对品牌方的不公平。

据执惠了解，不满意的业主，主要有以下几种：有的是酒店的核心指标有提升，但业主不知道是OYO酒店带来的；有的是前期合作愉快，到了淡季业绩下滑，业主不开心；有些业主耐心有限，在加盟短期内，就想看到入住率的快速增长；有些业主和OYO酒店合作过程中并不顺畅，无法在运营策略、价格策略上达成共识；还有的是提升幅度与业主预期不符，也有个例是前期工作人员“过度承诺”，导致业主产生过度期待。

事实上，酒店的入住率会受到淡旺季的影响，还会受各区域发展情况及酒店自身条件等因素限制。这是一项需要长期、持续、精细运营的工作。虽然有出现业主不满意的声音，但整体上，只有非常小部分的业主会选择离开OYO酒店。最重要的是，OYO酒店与业主的合作关系，是比较松散的，双方又是利益捆绑的，只有帮业主把入住率做好，OYO酒店收益才更好，从这点看，OYO酒店不可能不重视业主利益。

OYO酒店方面提供的数据显示，在2018年，该品牌通过自有渠道，平均能为加盟酒店带来21.5%的入住率增幅。OYO酒店也给出了涵盖了多个不同城市的案例：

海南三亚某酒店，OYO酒店带来的团客，长期为其提供了80%以上的入住率；在OYO酒店的运营和销售助力上，成都某酒店在行业传统淡季，单月营收增加超15万元；深圳的某酒店，长期遭遇瓶颈，加入OYO酒店5个月，入住率从68%稳步提升到94%；郑州某酒店此前加盟另外一家知名连锁品牌，入住率一直在20%上下徘徊，加入OYO酒店后，入住率稳步提升到64%，revpar稳步上涨，收益比加入前增加3倍。

然而，即便能够解决入住率的问题，在这样高信息化、低容忍度的社会，尤其是在整个行业的注视下，OYO酒店仍需要用更快的速度实现效率和业务能力的提升。就以其核心的四项能力来说：

在开发上，它需要更精准地找到对的物业，避免门槛过低带来的鱼龙混杂；

在改造上，在保证高性价比和快速的基础上，它应该尝试更多深度的改造项目；

在运营上，OYO酒店在PMS系统、动态控价体系等技术端的发力，会决定其未来上限；

在分销上，OYO酒店的团客渠道和OTA渠道已成效显著，但会员体系和APP渠道仍有待完善。

入住率提升，是授之于鱼的事；而改变业主思想，则是授之于渔。相较之下，“把思想装进别人脑袋”有着更高的难度。对OYO酒店来说，“教育”会是绕不开的一项义务。市场上的经济型单体酒店，在酒店运营和新思维上，已经落后太多。

比方说，盲目的定价、调价策略。单体酒店业主普遍对自有产品和市场状态缺乏认知和适当应对，会按成本定价，而非按市场定价。执惠也发现有这样的案例：周边的大型连锁酒店均价在200元左右，某单体酒店定价在180元，这种定价策略也会让其丧失性价比优势、减少用户选择空间。在调价策略上，在什么时间、下浮还是上涨、变动多少，也需要一定的专业能力支撑。缺乏酒店运营思维的业主，往往很难做到价格、入住率和revpar的最优解。这也是OYO酒店理应为业主们带来的一课。

还有在销售策略上，中国的单体酒店业主，大多倾向于优先卖出差的产品，把差房间做成特价房放在OTA上以吸引流量。但这会造成用户优先体验到的是差产品。久而久之，会造成口碑下滑。

同样的问题还体现在产品线上，单体酒店的房型很多，需要精简，并设置合理的“价格阶梯”；在消费者越来越习惯线上预定的情况下，OTA平台如何优化管理，也是单体酒店亟需解决的问题。

即便在不改变酒店的情况下，做好以上这些，也有望带来业主收益和消费者体验的同步提升。

OYO酒店需要做的就是，通过观念的引导，让这些单体酒店优先售卖好的产品，通过不断提供更好的产品和服务，让用户体验不断提升，进而再去反过来改善酒店的产品和服务，提供更好的东西，让单体酒店进入良性循环。

毋庸置疑的是，改变业主思维，是一项长期且艰巨的工作，这场“思维改造”对于中小单体酒店业主的接受度将是一个新的挑战。它要求业主们不仅要摒弃“加盟挂牌=赚钱”的投机思路，还要转变心态去信任、配合“改造”。也就是说，急于求成的业主、顽固不化的玩家，都无法成为OYO酒店这场“思维改造”的受众，OYO酒店正在存量市场中，“挑选”更适合它的盟友。最终能否实现教育市场的“壮举”，要看它手中的“筹码”够不够大，也要看有多少酒店业主愿意入局。

至少目前，外界对OYO酒店的角色达成了共识：它带给中国市场的不该只是一个关于数字的惊叹，更应该是推动行业发展的“颠覆”力量。

OYO酒店会是一个好老师么？这需要时间的检验。