老牌旅游集团最近“焕新”。

8月27日，浙江省旅游投资集团（简称浙旅投集团）正式成立，其整合合并了原浙江省旅游集团、浙江浙勤集团，并整合省属企业、省级机关事业单位的旅游类资产。

原浙江省旅游集团成立于1999年，而若以整合组建的公开时间为节点，浙旅投集团算是国内最新一家省级旅游集团，某方面或可称为最年轻的省级旅游集团。

而重组而成的山东省国欣文化旅游发展集团有限公司(简称山东省国欣文旅集团)，只比浙旅投集团早了2天。其主体是2018年11月新组建的山东文旅集团。

不约而同，省级旅游集团正被升级为省级旅游“龙头”企业，旅游资源资产的整合后，是可见的更大体量，但这背后有着更多看似简单实则复杂的考量或“谋图”，关乎一省的文旅业发展、整个文旅产业的变革走向。

当我们沿着这些逻辑，再与疫情、内循环进行串联，会有更多的想象。

新诞生两家地方文旅“龙头”

山东国欣文旅集团是两次重组后的结果。

早在2018年11月末，山东省商业集团有限公司（也称“鲁商集团”）整合旗下银座旅游集团、鲁商传媒集团、鲁商乡村发展集团、文旅景区投资集团等4家大型集团公司发起成立山东省文化旅游发展集团有限公司（简称“山东文旅集团”），首期注册资本5亿元，资产86.8亿元，从业人员2.56万人，主营业务领域包括精品酒店、文化传媒、乡村振兴、景区旅游、文旅投资等五大板块。

2019年，山东文旅集团入选中国旅游集团20强（以营收规模为评选标准），是山东省唯一入选企业。

今年8月25日，在原山东文旅集团基础上，山东正式重组国欣文旅集团，涉及鲁商集团、山东黄金、鲁信集团、山东能源、山东高速、山东国惠等6户省属企业优质文旅资产。

对比原山东文旅集团与山东国欣文旅集团的描述，除了都有“打造具有世界眼光、国际标准、国内一流、山东特色的文化旅游集团”类同表述之外，也有一些重要细节信息之别。

比如对“山东省全域旅游文化产业高质量发展”，原山东文旅集团被要求“全力推进”，而山东国欣文旅集团被要求“全力引领”，同时被要求“更好助力我省（山东省）新旧动能转换”；

原山东文旅集团要打造为“（山东）全域旅游主导企业”，而山东国欣文旅集团则是打造为“山东文旅主导企业”，同时提出“力争3年内位居全国一流省级文旅企业前列”。

由此整体看，山东国欣文旅集团的定位层级要求更高，未来几年的目标及实现时间表也更明确直接。

通俗点说，山东国欣文旅集团不仅要在山东文旅业内部成为更突出的龙头，也要在国内省级旅企中有更高更明确的位置。

浙江省旅游投资集团（简称浙旅投集团）重组后也有类似效应。其整体合并原浙江省旅游集团、浙江浙勤集团，并整合浙江省属企业、省级机关事业单位的旅游类资产。

公开信息显示，浙旅投集团此次旅游板块重组涉及12个省级部门、9家省属企业、32个市场主体，包括酒店、旅行社、教育培训、后勤服务、文化会展、旅游信息、出国服务等13个旅游业类型。整合后，浙旅投集团资产总额约110亿元，旗下参控股企业140多家，员工约1.2万余人。

这在浙江省内属于“龙头”旅企无疑了。

为什么要打造“龙头”？

为什么需要旅游国企龙头？

地方一直在推动的国企改革，以及改革时间表的落地，是推动地方国企旅游巨头出现的重要背景之一，其中国企非主业资产清理整合是改革重要项之一。

参考相关部门所提到的，通过市场化重组，既实现了有关省属企业的非主业退出，又有利于解决资源配置不合理问题，避免一些国企间的同类资源竞争，有利于省属旅企做大做强，提升与国内外先进企业的竞争力。

资源为王，这也是省级旅游集团的“隐痛”。它们虽头顶省属国企光环，但上不如央企有钱有资源，具备在全国范围内攻城略地之能，往下又比不上市级旅游企业掌控一市核心旅游资源，毕竟具体的旅游资源还是在市、县一级。

于此，旅行社、酒店和交通，是不少省级旅游集团的“老三样”资源，稍好一些还有景区资源，整体资源升级整合空间及能效较为受限，天花板明显，如果资产厚度不够、既有资金或调动资金的能力不足，企业谋求更大发展的掣肘将明显。

从逻辑上来说，省级旅游集团先在本省内寻求更多资源整合，可行性相对较高，直接的是与市一级（政府或企业）合作，但行政、经济利益和发展理念定位等多因素影响，导致合作不易。

于此更直接的是通过省级行政力量，结合市场化考虑，进行多家国企资源清理剥离和整合，资源、资产叠加，做大体量。

以原山东文旅集团为例，其资源主要是：拥有包括五星级高端酒店，四星级中端商务酒店及有限服务国民酒店近300家；拥有5A级国际旅行社1家、旅游景区3家、省级新闻媒体2家、乡村振兴样板村项目12个、基金管理公司1家。除主营业务外，其还投资参股了零售业、地产业、金融支付业、汽车服务业等业务板块。 

虽看上去较为多元化，但核心主要还是酒店、旅行社和景区资源。

目前尚不明确的是，山东国欣文旅集团重组涉及企业将分别清理出哪些旅游资产。参考各企业官网等公开渠道信息，山东黄金集团有旅游地产项目；鲁信集团有文旅产业投资运营业务，包括文化产业投资及运营服务、旅游投资及旅游规划业务，其中旅游投资项目包括青岛海底世界（国家4A景区，山东省首个海底世界项目），并与合作方在西双版纳、海南、大理、黄山、玉溪、香格里拉等地投资建设旅游项目，打造基于当地文化+生态环保+亲友式服务的养生养老旅游度假复合体；山东高速集团曾投资武当山太极湖景区等。

假设上述资源（项目）都划拨或大部分划拨给山东国欣文旅集团，其将实现资源（项目）的“破圈”出省多区域化，以及多元化和层级提升。进而资源的实质运营成效，则要看其运营能力如何。而如果是一些景区类项目划拨，资源价值将被削弱。

更进一步说，更大体量省级旅游集团的重组，背后是省级政府实现国有旅游资产保值增值，以及将文旅产业升格做大的考虑。

重组的直接逻辑可从以下几个维度来看：

1、通过将碎片化旅游资源整合，实现多个散点（单点）资源往一个中心企业（比如省级旅游集团）集中，提升资源聚合度，不管是同类资源的加持，还是产业链条不同环节资源的聚拢，都会有叠加和聚合协同效应，这就使得中心企业的资源厚度、链条丰富与延展效应提升，做高竞争力；

2、实现单个资源或链条多资源的运营集中化，提升运营专业度和效能，诸如上述多家山东企业的文旅资源资产（项目）只是大集团中的小板块，非主业，多算是既有主业的延伸，或业务多元化的探索，大文旅产业的链条效应不会很明显，但聚拢到专营企业省级旅游集团中，会有更多可能性；

3、省级旅游集团将由此提升资金和资本能力，不管是将内部存量资源（项目）进行优化升级，还是参与更激烈的增量资源竞夺，都需要更多的资金和资本帮助，这也是为何不少省级旅游集团打造融资平台，或寻求上市。获取资金的能力，将是影响一家企业能走多远的关键因素之一。

4、文旅市场愈加复杂，文旅产业在省域经济版图中升格趋势明显，一个省域要有一家竞争力更好更强的聚合体企业，要有真正的“龙头”，不管对外对内能有“拳头”般竞争力，集中聚合发力，对内能整合协同服务于本省需要，对外能“拼斗”竞争，为未来展开想象空间。

背后的大变局

其实我们从近一段时间三个地方的动作，能更好地去研判地方做大做强国有旅游集团的意图和走向。

一是今年6月11日，宁波市文化旅游投资集团有限公司（简称“宁波文旅集团”）成立。

宁波文旅集团是在宁波市旅游投资发展有限公司基础上改组成立的国有独资企业，服务于宁波市进一步推动文化、旅游、体育资源整合优化，打造大平台、大企业等发展目标。总募资规模20亿的宁波文旅产业基金，也将交由宁波文旅集团来运营。

二是6月18日，温州市文化旅游发展集团有限公司成立，注册资本10亿元。该集团将主要承担品牌酒店拓展、文化旅游开发、电影产业发展等职能，旨在集聚现代服务业优质文旅资源，做大做强文旅业务板块，助力温州市文旅产业发展。

三是今年4月底，云南城投集团与保利集团10个月的混改“蜜月期”终止，保利退场，云南城投集团获得政府注资30亿元现金，重回云投集团体系，且定位跃升至打造为云南省文化旅游和健康服务2个万亿级产业龙头企业。

另在最近，云南再提将旅游文化业列为万亿级支柱产业之一，重点部署打造。

可至少看到，省、市级政府对统筹整合旅游资源，藉由省属国有旅游集团来促进本地文旅产业的决心，更加明显。

其中云南有特殊性，但亦有代表性，细品上述信息，或可观察到更多适用于理解各省市行为的逻辑。

早前，云南引进华侨城实行“央地混改”，通过混改地方“强势”企业，借助央企的资金、资源、运营能力等，与自有的优质旅游资源相互作用，带来大量项目落地，打开旅游大省的市场，实现产业链改造升级、产业产值提升等。

保利与云南城投集团的混改逻辑与华侨城基本类同，但为何最终搁浅？

大致来说，这和云南城投集团本身“标的”优质度不是上佳有关，还有个关键因素是当地政府的考量。

外来“强龙”的引入，推动了当地文旅产业发展，但优质资源的（合作）让出，主控权的削弱，使得当地政府在资源的掌握和竞夺，投资的主动性、可控性等方面，也受到影响，相对欠缺一个强势掌控的“抓手”，尤其在文旅业被定位为万亿支柱产业的背景下，这个“抓手”还是得有。

除此外，还有一个最新的大背景，是我们去观察省级旅游集团工作，一定绕不开的，即国内大循环、国内国际双循环。

疫情影响下文旅业遭遇重创，一方面需要尽快寻求复苏，另一方面文旅消费之于省市消费恢复提升，会扮演更重要的角色。在内循环背景下，这个角色的重要性预计会更加凸显，这表现在：

1、文旅产业发展深层次变革本身就有较明显趋势，加之疫情影响，文旅产业的供给与需求链条将会有更多的创新变革，而这又将与内循环下内需拉动与供给链条重塑相连接、相作用，地方文旅产业面临一个更复杂的情境；

2、内循环下，对地方的产业转型，投资与消费的拉动，会有更高的要求，也更需要一个内部可控的强有力抓手，文旅是其中之一；

3、内循环下，对地方建立更协同的内部市场，进一步打通实现本省市区域间的产品、资源和要素的高流动性，以及寻求外部区域市场扩张，也会有更高要求，那么加快区域内部相关产业整合重组，做大做强一些企业，是关键，文旅业也是其中之一。

于此，更多省级旅游集团进一步做大、做强，接下来预计会有更多动向。