6月24日，港中旅对外宣布，将旗下的中旅总社与芒果网合并，这意味着港中旅集团在线上线下旅游O2O上的融合迈出了实质性的一步。

合并后的芒果网将定位为O2O一体化的综合平台，并依托中旅总社海内外线下资源，为消费者提供更多的产品和服务。

此前，在国内的旅游市场上，携程入股华远国旅，去哪儿入股旅游百事通，途牛深入二三线市场拓展线下门店渠道，众信旅游入股悠哉旅游，万达并购某大型旅游网站。

这些并购事件预示着旅游行业的线上线下的整合将成为一个趋势，但是否整合成功还依赖于其他很多因素，毕竟O2O的整合从来都不是件容易的事情。

顺势而为　难中取易的一次合并

2006年成立的芒果网，一直是港中旅集团的战略性业务，总部设在深圳，业务涉及机票、酒店、度假、邮轮、票券、签证、租车和差旅服务，以机票业务为主。

成立最初几年也有过短暂的辉煌，曾在OTA中进入到前三名。这几年，随着OTA领域价格战愈演愈烈，竞争日趋白热化，芒果网面临着业务量萎缩、连年亏损的局面。

而港中旅作为央企，旗下的中旅总社有1000多家实体。芒果网是线上平台，如果进行整合，有中青旅整合遨游网的案例可循，而芒果网本身就在港中旅盘子里，属于系统内部整合，难度相对比较低。

所以，这次大的改革，选择了一条相对比较容易的路径。“这个整合和中旅一直提倡的‘天地联网’一脉相承，是典型的O2O的概念。”中国旅游研究院副研究员杨彦峰表示。

据悉，之前也有内部人士建议芒果网单独剥离出来做，让中旅总社自己单独建立电商平台，但是这种做法显然不好实现，最终放弃了这个方案。

曾任艺龙网副总裁的李进岭，自2013年年底任芒果网CEO，一直在积极倡导中旅总社与芒果网的整合，以充分借助中旅总社的线下资源和门店体系以及芒果网的线上平台，对抗OTA向线下的延伸。

但之所以直到2015年才最终达成合并，据知情人透露，就在于今年国资委对港中旅的利润要求比较高，要有15%的增长，而港中旅承担不起芒果网的年年亏损，所以需要尽快达成一个解决的方案。

合并后，为了尽快实现业务上的整合，在组织架构上，双方采用管理层交叉任职的模式：芒果网的CEO李进岭兼任中旅总社副总裁，分管线上业务；中旅总社副总裁薛晓岗将主持线下线上的总体工作；中旅总社的总裁姜峰则到港中旅集团任职。

事实上，中旅总社和芒果网的合并更像是一次迟来的婚礼。

线上线下旅游企业的整合其实越来越频繁：携程入股华远国旅；去哪儿投资旅游百事通；中青旅强化遨游网的运营和品牌宣传；众信整合悠哉旅游网；万达近期也表示已并购一家大型旅游网站。这些预示着线上线下融合的浪潮不可逆转。

整合之艰

从2015年第一季度财报来看，携程净亏损为1.2亿元，这是携程连续两个季度亏损，同期艺龙净亏损1.8亿元，途牛净亏2.3亿元，去哪儿净亏7亿元。

在线旅游企业都在打价格战，以亏损换市场。线下旅游企业目前也是普遍在“吃老本”，主要依托上游景区的资源优势，如旗下拥有遨游网的中青旅，第一季度也仅盈利0.68亿元。

“所以，现在旅游业谈线上线下的整合成功还太早，很多整合都还在进行的初期，结果并没有十分的明显，大家都在努力打造自己的O2O生态圈，整个行业依然在探索阶段。”魏长仁评价。

陈罡认为线上和线下企业之间的差异比较大，管理层、各业务板块、门店体系、品牌、员工待遇、企业文化等多个方面都需要整合，所以整合难度比较大，一般最快也要1～2年。

而对于中旅总社与芒果网的合并，魏长仁认为要突破体制和机制的限制是最大的难点，例如像港中旅集团这样的央企，两个板块的深度整合，实际上就是突破内部机制和体制的限度。

做人事调整，通过交叉任职的方式，进行组织架构的调整，而这仅仅是整合的第一步。

而中旅总社与芒果网的业务模式完全不同。中旅总社作为一个全国性集团，虽然每年的收入有100多亿元，旗下1000多家子公司、分公司，但是都是以参股、控股的方式，看似整体规模大，其实具体到每一家区域性的旅行社规模也就不大了，而且各地的旅行社具有明显的区域特征，如何与芒果网协同和整合并不是一件容易的事情。

作为中旅总社的分社，即便是实力强一些的北京分社、广东分社、陕西分社，他们依然是央企的体制，对于管理层而言，如何实现国有资产的增值和保值才是他们的压力所在，与芒果网合并这件事情与他们关系不大，本身缺乏推动融合的动力。

“如果从集团整个层面缺乏强有力的推动，态度不够坚决，这个整合的难度就会比较大；而港中旅虽然作为央企，整体的盘子比较小，作为央企改革试点也会排在后边，目前看只会做一些适应性的调整，调整力度有限，对于芒果网的投入也不太可能按照市场化配置资源，更不可能像其他OTA那样不惜亏损代价的抢占市场份额。”魏长仁如此评价。