毫无战略地去经营一家公司就好似在无氧环境中大口呼吸.

本文旨在总结一些特定的、基础性的创业经验教训。作为文中讨论的一部分，笔者会尝试提供一些具体且易用的实操框架，以便尚处襁褓阶段的创业公司的创始人能够在不断尝试探索实际经营公司的过程中使用到，进而帮助他们完成从创业公司成长为一家企业的过程。在讲大道理之前，还是先介绍一些基本概念和定义。

定义 #1：何为创业公司？创业公司本质上是一个临时机构，旨在探寻一种问题的解决方案, 并在这一过程中探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的商业模式, 具备不可思议的高增长潜力。创业公司的特制就是尝试和实验，为了生存，每家创业公司都必须学会并娴熟地开展通往成功商业模式之路上的必要尝试和实验。最为投资人，笔者当然希望自己所投资的每家尚处襁褓阶段的创业公司能够成长为一家企业。

战略就是做出各种选择和不断权衡取舍；战略就是要刻意与众不同。

– 迈克尔·波特 哈佛大学商学院著名教授「竞争战略之父」

定义 #2 何为战略？尚处发展初期的创业公司的战略则是各种深思熟虑的抉择，旨在创造可持续竞争力优势，进而能够在相关市场中与竞争关系的创业公司甚至市场主体一决高下。创业公司通过结合所有环境内的因素来为用户创造并传递价值的同时也为自己和投资者攫取一些价值和利益。战略会告诉创业公司在探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的商业模式的过程中应该做什么，不应该做什么。

图为「战略是一系列级联选择」的章节，选自 A.G. 拉夫雷和罗伯特·L·马汀联合编写的《一切为赢》

关于战略的补充看法和观点

1、战略可以是实在有形的也可以是宽泛无形的，既可以在组织等级架构中呈现出实在有形，也可在架构顶端中显得宽泛无形。

2. 战略可帮助创业公司决定如何利用内外资源和能力来达到终极目的和目标。

3. 对于成长期的创业公司或成熟的企业而言，行之有效的战略有助于帮助企业在以下领域做出选择和对比权衡，分别是供应链管理、产品开发、渠道分销、人力资源、企业融资、研发以及公司运营。

4. 对于尚处发展初期的创业公司而言，战略其实包括以下领域的选择和权衡，分别是价值定位、客户细分、客户关系、关键业务、关键资源、关键合作伙伴、成本结构以及收入来源。

图为亚历山大·奥斯瓦尔德所独创的「商业模式画布」，选自《商业模式新生代》

发展初期的创业公司的战略性决策工具

五力分析：迈克尔 E. 波特曾于 1979 年在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》，在这篇论文中，波特提出了后来闻名全球的「五力模型」，详细阐述了五力对战略的直接影响。

新进入者的威胁：随着直接竞争者数量的增长，创业公司能够预计到所面临竞争的激烈程度。作为直接竞争者，这些同属一个市场的新晋创业公司的价值定位与先行创业公司给予客户的几乎一致。新进入者的威胁就意味着盈利能力上限，威胁越大，先行创业公司的能够攫取的利益则越少。威胁越大就意味着，在同一竞争领域和市场中，竞争主体的成本则水涨船高。因此，创业公司创始人思索如何构建业务经济利益「护城河」则显得越发重要。迈克尔·波特在其论著中讨论了七种准入壁垒的主要源头，分别是供给 方规模经济、需求方规模经济、顾客转换成本、资本充足率、独立于规模先行优势、不对等的分销渠道以及政府政策的限制。

供应商的议价能力：鉴于供应商的主要收入并不依赖创业公司的订单，如果供应商是比创业公司更为专业和细分的公司，那么供应商在议价上更占优势，能够助涨供应商强势议价能力的因素有以下几点，分别是供应商的产品独一无二且无可取代、创业公司（需求方）供应商转化成本太高、缺乏能够提供产品或服务的其他供应商选择。所有这些因素会让供应商在议价上获得强大的谈判资本，这样供应商极有可能获得以较高价格成交，而相应的成本就传导至创业公司的客户。

购买者的议价能力：这是供应商的议价能力的另一面。强势购买者能够削弱创业公司（产品和服务的供应方）的盈利能力，能够助涨购买者强势议价能力的因素有以下几点，分别是购买者采购数量巨大（相对与创业公司的规模而言）、购买者意识或者认识到供应商转化成本可忽略不计、供应商产品或服务无论是在质量、可靠性乃至替代性上无法对购买者在维系和提升其产品或服务的质量产生任何影响。

替代者的竞争威胁：如果问创业公司创始人「谁是你的竞争者」，创始人可能会回答「我们没有任何竞争者！」笔者定会摇头并怀疑这些创业公司创始人是否真的理解替代者的含义。我们可以引用迈克尔·波特在「五力模型」理论中依据表述，"用另一种方式（产品）提供与原产品相同或相似的功能"。比如用视频会议来替代商旅出行，新晋创业公司所认知其客户价值主张的方式与客户对替代产品（服务）同样价值主张的认知方式的显著区别会蒙蔽视频会议（替代产品和服务）的竞争威胁。你可以通过以下方式来理解替代者的含义，比如可以扪心自问「客户当前是如何满足自己的需求抑或解决问题」或者可以仔细揣摩「是否是因为降低了客户的成本才导致选择自家的产品」。行业盈利能力会被高威胁的替代者挤压。举例而言，比如聊天或者即时通讯 APP 对社交网络 Twitter 和 Facebook 的竞争威胁。Facebook 对于这些竞争威胁表现较为敏感，通过一系列大手笔的并购（比如 Instagram, Oculus Rift 和 Whatsapp）来强化自己的战略地位。以下几种情况下，替代产品或服务的威胁程度会变得非常高，情况一、如果客户想要转到替代者产品或服务并且客户不在意性能与价格；情况二、客户转到替代者产品或服务的成本非常低甚至可以忽略不计。若想了解替代者的竞争威胁如何发挥作用，可以看看 Facebook 是如何通过其用户海量搜索信息来提升自己广告营收进而挑战谷歌广告业务的现实；或者可以回顾下「以桌面计算为中心向移动计算为中心」趋势是如何对「以桌面计算为中心」的各种业务产生重大影响；或者当前就应需型经济下创业公司与雇员关系的辩论以及处在正反两方创业公司所带来的启示。

现有竞争者之间的竞争：想想看 Uber 和 Lyft、微软 IE 浏览器和 Netscape Navigator 浏览器、苹果 iTunes 、Spotify 和 Pandora、苹果 iOS 系统 和谷歌安卓系统、苹果 iPhone 手机和三星 Galaxy 手机、苹果手表和其他雨后春笋般增长的智能穿戴设备设计制造商。现有竞争者之间的激烈竞争往往会体现在价格比拼、无所不在的销售和市场营销、相对较短的产品和服务升级周期。考虑到新进入者的威胁因素，现有竞争者之间的激烈竞争致使竞争方在竞争相对缓和且相对封闭排外的市场上寸土必争。另外竞争主体所预感到将来的「兵家必争之地」也会是发生寸土必争的「短兵相接」的市场领域。现如今流行的这种应需型拼车服务的激励竞争就很好地诠释了上述现象。现有竞争者之间的激烈竞争往往会从两方面削弱盈利能力，分别是竞争激烈程度以及竞争所发生的基础。加剧现有竞争者之间竞争激烈程度的因素有以下几点，竞争主体规模相近、增长缓慢、高退出门槛、高级别的市场和行业承诺以及较低的信息透明度。现有竞争者通常会犯下的一个错误那就是自相残杀式价格战，或许竞争主体会采用其他策略，通过全面降低各自客户的用户体验。在同质化市场竞争条件下，上述自相残杀式的价格战很容易一触即发，竞争主体都会面临着高成本和低利润的局面，在市场需求萎缩的形势下，这些竞争主体很难快速调整产能，于是产品就会过剩。理想情况下，处于竞争态势下的竞争主体应该想法设法地去提高该行业和市场的盈利能力并同时提升行业的准入门槛。

影响战略的因素：「战略」一词看似简单，但就这一个词让管理学理论学家、学术专家以及管理实践着争论不休。

迈克尔·波特认为

把特定的行业可见特征误认为是其基础结构的失误极为常见，避免这种陷阱尤为重要。

迈克尔·波特例举出影响行业类战略和竞争的四种因素；

1. 行业增长率

2. 科技和创新

3. 政府

4. 互补的产品和服务

关键在于创业公司创始人和投资者能够在上述不同因素下分析用于塑造发展战略的「五力」。这些因素并没有好坏之分，但必须要在行业发展的背景下，用「五力理论」来具体分析评估。

美国电视系列剧《24 小时:再活一天》的明星角色杰克·鲍尔总能在其他人之前计算好各种安排

在《24 小时:再活一天》影视剧中，杰克·鲍尔对一群计划对伦敦实施袭击的全副武装恐怖分子说道：「你们有可能认为我处于劣势；我敢说实际上不是这样。」

定义 #3：何为博弈论？引用 Wolfram Mathworld 网站的定义，博弈论既是现代数学的一个新分支（博弈分析，比如涉及到多方的利益冲突），同时也是运筹学的一个重要学科。博弈论除了有数学的优雅和用于简单博弈的完全解决方案之外，博弈论的原则是在复杂的游戏对抗中寻找应用方法，比如纸牌、西洋棋、国际象棋以及诸如经济、财产分割、政治和战争等现实难题。

博弈论有两个分支，分别是组合博弈论和经典博弈论。

组合博弈论包含两个技艺高超棋逢对手的博弈方（围棋、国际象棋、西洋棋在组合博弈论范围中），显然，在组合博弈论中并没有什么偶然成分，双方轮流赢棋。

在经典博弈论中，博弈方同时移动、押注或者制定战略。在这套理论中，隐藏信息和偶然成分会经常出现，这也属于经济学的一个分支。

那么如何广泛使用博弈论理论呢？

经营得当——通过博弈论来制定战略：在 1995 年《哈佛商业评论》中发表的文章《通过博弈论来制定战略》中，亚当 M 布兰登伯格和巴里·奈尔伯夫为创业公司创始人提供意见，帮助创始人在成立创业公司到成长为成熟的企业的发展历程中做出选择。

与战争和体育不同，商业并非输赢，也绝非经营得有多好。公司的成功并不以其他公司失败为基础。无论是经营得再好，一旦犯错，公司就会在阴沟里翻船。商业成功的本质在于你经营得当。

以下是《通过博弈论来制定战略》一文中的观点

游戏有两种基本形式，一种是有规则的游戏，另外一种是随心所欲的游戏，而商业就算这两种的复杂混合。

为了帮助创业者构建战略，创始人和投资人必须要有前瞻性，要通过分析所有竞争主体（博弈方）各自举动所产生的影响来预判游戏变化发展的态势。这其中包括通过对未来进行正向推理和反向推理来决定有利于创业公司未来发展的当前举动。对于有规则的游戏而言，博弈论给出了原则。每一项行动都会有相应的反馈。但这并非牛顿第三运动定律，这种反馈并非大小相等，方向相反。

创业公司创始人必须拥抱「反向中心主义」（Allocentrism，理解他人及其行为倾向的能力）并远离利己主义，举例而言，创业公司创始人应该更为关注竞争对手的行动、愿望、预期、野心、目标和目的等等，减少对自我行动的过分关注。「若要向前展望并回顾过去，你必须要熟悉其他竞争对手。若要评估自己所带来的价值，你必须要询问其他竞争对手你能为他们带来什么，而非他们能为你带来什么。」

创业公司创始人应该寻找并创造「合作竞争」关系（双赢以及有输有赢的机会）。由于有输有赢的战略一般会产生出乎意料及事与愿违的结果，所以必须要考虑到各种输和赢的可能性。鉴于价格战会重建现状，因此这种战略会让每个竞争主体每况愈下。开启价格战战略可是一种双输的举动。

创业公司的客户和供应商，替代者和互补者之间纷繁复杂的关系编织出横纵向错的价值网。在价值网中打量竞争对手，对于创业公司而言非常重要。创业公司自身位于价值网价值网的横纵轴的相交处。创业公司在纵轴处（往返于创业公司及其客户和供应商的资源及资金往来流）与对手交易。创业公司不与替代者或互补者发生交易关系，不过是相关作用的关系罢了。通常情况下，战略家并不会为了在创业公司价值网中创造双赢局面而放太多注意力在如何改造与替代者或互补者的作用关系。笔者建议大家画出价值网，并监测博弈中各种元素的变化。

博弈中的各种元素有以下几个，分别是博弈者，一般包括客户、供应商、替代者、互补者以及竞争主体。新增价值，这是博弈中每个竞争主体所带来的东西。规则，商业规则从不固定且非透明，博弈中的竞争者也会同意修改规则。策略，这是竞争者在博弈中为其他对手塑造出认知的短期行动。范围，这是博弈的界限。创业公司创始人或许会考虑拓展或缩减博弈范围进而与自己所认可的最终结果相匹配。

「战略陷阱」，在价值网中，创业公司无需以牺牲其他竞争对手为代价来改变博弈。创业公司也无需成为独一无二的成功典型。就其本身而言，独一无二的唯一性并非追求成功充分必要条件。创始人忽略对整个博弈的观察和学习会带来昂贵的教训，因为在博弈中，竞争主体对一组竞争对手的行动会在价值网纵横轴线上会对其他竞争对手产生相应的作用。

目标网格—分清目标和目的的工具。对于创业公司创始人而言，目标网格吸引之处在于其提出了四个疑问；

你想要获取什么?

你想要保持什么?

你想要避免什么?

你想要消除什么?

然后通过复述这些问题，将这些疑问和现实中寻求解决的问题联系起来

什么是你想要却没有的? 你应该尝试获取这些东西。

什么是你已有的? 你应该尝试保持这些东西。

什么是你缺少但不想要的? 你应该尝试避免这些东西。

什么是你目前有的但却不想要? 你应该尝试尽可能快速地消除这些东西。

具体的分析可通过以下目标网格图来演示。

关于目标网格的一些观点；

1. 作为工具，目标网格非常灵活，可用于一间机构的多重层面上的问题分析，即可作为企业级的战略规划，也可作为团队甚至个人层面的策略计划。

2. 这种分析方式轻而易举地将目标网格从战略规划周期的整体观念中解放出来。没有什么能够阻止创业公司内部的人员或者小团队来创造出利用目标网格来实现目的的任何周期。比如在某些特定场景下，阅读的目标网格规划和更新周期是合理的，但是在其他情境下，季度的更新周期更为合理。当然在某下情形下，按周来更新目标网格规划才合理。

3. 上发布的一个案列充分显示出模拟系统的强大之处，40 位工程师打造的产品优先级系统为在线广播 Pandora 获取 7000 万的月度用户。

4. 即便是处在搜寻或者初始阶段，目标网格应该用于创业公司商业模式的每一个组成部分。

资产/客户再利用矩阵：

有些时候，人们并不习惯认为战略能够被在制定过程中的海量信息所「瘫痪」。无论是创业公司，企业还是一个部门，任何机构组织都可以使用这种框架结构来缩小选择的范围。

在下面的分析图中，纵轴代表资产或者「资产可再利用程度」，而横轴则代表客户或者「客户可再被利用程度」。

通常而言，象限 1 里的行动依赖于创业公司已有的资产来创造受到客户欢迎并采用的产品。这个象限里的行动对于创业公司而言比较容易去执行。象限 2 和 4 里的行动在决策矩阵里较为简单，但在其他矩阵里则为困难。在象限 2 里，对于创业公司而言，寻找新客户要比向现有客户销售产品要困难，然而这也取决于创业公司已有的或者能轻易获取的资产。在象限 4 里，创业公司向现有客户销售产品，但这却对应的是未利用自己已有的或者能轻易获取的资产。

象限 3 里是千万不能去执行的行动。在这一区域，创业公司通过自己并不拥有或者不能轻易获取的资产来研发产品，并将其销售给潜在的或者很难轻易获取的客户。在这一区域内，创业公司的行动在决策矩阵的纵横两轴都难以执行。

正如图中所示，在条件成熟之后，标示为 A、B、C 和 D 的行动从相应的象限迁移到箭头指向的象限区域都相对较为容易。就 A 和 B 行动而言，创业公司和研发出紧密且客户黏着度较高的产品来就能闹闹地将新客户把握在手里。同样我们也能对 C 和 D 的行动展开类似的思维过程。对于创业公司创始人而言关键之处在于如何将 A、B、C 和 D 的行动尽快地转入到象限 1 矩阵中。

标示为 E 的行动更具挑战。通常而言，不计成本地避免这些行动是最好的选择。对于创业公司而言，采取这种行动往往是对自身资源的冒险并且会带来大量损失。若要采取这些行动，创业公司必须要仔细谨慎地分析研发新产品所需要的科研支持并估算出创造新需求并获得新客户所需要的成本。有些时候，这仅仅是时机的选择；但在其他时候，复杂的现实情形会制造出一种看不透的一团迷雾，让人无法评估风险并衡量成本，这样就无法将这些行动转入另外三个可行的象限矩阵中。DNFD 并不意味着「任何情况下都不要轻举妄动」，你要是理解为「需要有一个非常好的理由去做这件事」就更为贴近 DNFD 的精髓。因此在仔细研判分析得出仅有一个结论的情形下，那还真得要做这件事（执行标示为 E 的行动）要么被别人干掉。

DNFD 战略分析框架图（基本原则：理论上，向已有客户销售利用已有资产开发出来的产品最为轻而易举）

DNFD 战略分析框架图实操案列简析

1. 苹果公司是否该推出平板电脑产品吗？苹果的 iPod、iPhone、iTunes、App Store 获得了全球性的成功，假设在你清楚了解到上述事实之后，让你去分析并决定苹果公司是否应该要研发并营销平板电脑产品 iPad 的战略，你会如何决策？瞬时间你应该知道 iPods 或者 iPhones 的用户很可能会想要一台像 iPad 一样的平板电脑，那些在 iPods 或者 iPhones 用得不足够爽且在笔记本电脑和台式机电脑上也不太想用的各种应用需求会促使用户选择 iPad。此外，凭借苹果在 iPod、iPhone、iTunes、App Store 上所积累的深厚的研发和营销能力，也定能帮助苹果公司成功研发生产 iPad 平板电脑并在全球营销。

2.Facebook 公司是否该推出自己的游戏？当社交游戏公司 Zynga 决定要研发自己的游戏平台，而绝非仅仅依赖 Facebook 作为自家游戏的唯一发布渠道。有些人或许会猜测 Facebook 会推出自己的游戏来反击这个曾经的合作伙伴。通过 DNFD 战略分析框架图，从局外人对情形的评估分析来看，这种战略行动意义不大。然而有人可能会问，Facebook 公司是否可以轻易凭借自己强大的能力在自己的用户群里发布广受欢迎的游戏？如果答案是肯定的，那么这种游戏会在 Facebook 用户群中享有很高的人气吗？下一个问题，若要研发自己的游戏，Facebook 公司需要作出什么样的权衡和交易。也许这种问题启发式的分析还不够直接明了。换种方式来问，如果 Zynga 的游戏风靡全球，那么一年中 Zynga 在 Facebook 上的用户平均活动量有多少？这是受益于 Zynga 游戏用户群吗？是极大收益、显著受益还是些许受益？实际上在成为游戏发行商的方向上，Facebook 并未作出任何行动。然而，Facebook 收购了虚拟现实设备制造商 Oculus Rift，现在尚不清楚 Facebook/Oculus 是否会进入游戏发行市场。

3.Facebook 公司是否该构建自己的数据中心？假设现在是 2008 年年末，让你来分析 Facebook 公司是否该构建自己的数据中心。你的分析结果就是 Facebook 公司决定未来发展方向的基石。你的分析结论是什么？Facebook 到底是什么样的公司？Facebook 的业务究竟是什么？构建自己的数据中心，Facebook 为何忧虑？五年、十年甚至十五年过后，谁才是客户？公司资产都有哪些？客户还会轻而易举地自愿接受 Facebook 的产品？Facebook 还能付得起构建自己的数据中心的研发和其他成本吗？如果构建自己的数据中心，Facebook 会面对哪些机会成本？通过构建自己的数据中心，Facebook 能获得哪些优势并面临哪些劣势？构建自己的数据中心要比其他战略行动还要重要吗？

战略规划应该保持什么样的形式？战略规划的目标在于为人们在公司的行动提供地图式指引。好的战略与执行和运营密不可分。管理的责任在于确保公司各种岗位和职责的所有人员能在深度和细节上彻底理解公司的战略。

战略规划包含以下几个范畴：

产品

就创业公司某一特定发展阶段而言，创业公司产品最为关键的特性是什么？

比如，最小可行产品应该具备哪些特性？不应该具备什么特性？为何？

创业公司如何辨别自己的客户？客户为何要买这些产品？为何一些潜在的客户不选择购买这些产品？什么才会改变他们的购买选择？什么样的产品特性才能帮助创业公司赢得市场？在创业公司市场和价值网络中，有竞争力或替代性产品的特性会是怎样？相对于这种特性，产品应该如何定位？这些选择会有什么得失？

财务

创业公司如何增加营业收入？如何削减成本?

运营

创业公司如何在创造产品上做得更好？如何在交付产品上做得更好？创业公司如何确保其运营架构与时俱进？在保护并强化当前价值网络中位置的前提下，创业公司如何确保其运营成为持续竞争力和特异性的源头？创业公司如何确保避免其僵化的运营架构成为竞争劣势。

成长

创业公司如何获得新客户？创业公司如何强化对现有客户的黏度？创业公司如何赢回失去的客户？创业公司如何拓展新市场？创业公司应该考虑进入什么样的相邻市场并会面临什么样的风险？创业公司应该考虑进入什么样的地域市场？在与成长相关的市场营销、销售、广告以及公共关系领域中，创业公司需要做些什么？

人才

若要吸引最好的人才来实现目标，创业公司需要做些什么？创业公司如何在现有团队成员中培养人才？创业该公司如何激发人员的能动性，使得员工实现之前并不知道或者相信自己能够完成的目标。

曾几何时在与他人合作制定战略时，这些规划都会在笔者的笔记本中逐步成形，随着时代的发展，这些战略笔记变为了 Word 文档，最终又通过演示文稿中来指导公司管理者制定全盘战略。最为重要的起始工作在于学习客户，与创造人员直接沟通，向客户传递并践行公司的价值主张。战略规划应该是机构里所有人员都能轻易理解的，并且能够与创业公司的目的和目标相适应不断变化更新。