一、请别叫我创业者

在这个万众创新，大众创业的时代，名片上不印个创始人，似乎都不好意思和别人打招呼。然而在我看来，这只是虚假繁荣的一面，另一面又有几个真心想要创业的人呢？当伪创业与创业者混为一谈的时候，我想创业者应该是个贬义词，就像当初叫自媒体一样。

我并不喜欢这些标签，哪怕你叫我：那个是做到位的人，或者是到位的人，我都很开心，我都觉得是个褒义词，所以请别叫我创业者。

二、为什么创业公司不该有CTO？

首先在我看来，CTO是组织老化沉淀出来的职位，是一个岗位停滞不前的表现，也不仅仅是CTO，CMO、COO等也大都如此，这都是那些所谓的大公司的病，而不应该是创业公司该有的职位。

其次，CTO是一个将人画地为牢的定义，意味着你只能做技术，你只要看技术相关的指标，而公司其他的事情与你无关，你也无权干涉，哪怕是你发现了问题所在，但也无能为力，因为人家压根不听你的。

三、那么创业公司到底需要什么？

在我看来，创业公司需要的是全能的人，每个人都有一抵十的能力，如果没有这样的人，那至少也是学习能力很强的人，可以适应企业所有岗位，可以发现每个环节的问题，并自己扑上去解决问题的人。

这点，我非常欣赏小米、阿里，以及我上一家公司的用人机制，就是谁行谁上，不要说那些有的没的，创业不需要讲感情，更不需要躺在过去的功劳簿上享福的高管，要的是解决问题，让企业变得更好。

譬如小米挖来Android的雨果，并不是让其负责MIUI研发，而是让其负责海外市场，因为小米当前阶段更需要海外市场。又譬如黎万强以前在金山只是一个UI，通过这样的机制，阿黎一步一步变成金山总经理，最后进入小米负责营销。

又譬如MIUI的运营、商务负责人朱建峰，他以前在金山是负责海外的，貌似没有做过客服。包括我自己在上一家公司，除了出纳与技术，我几乎都干过，都是上去补位。

抽象这些，你会发现他们大都没干过当前干的这些职位，而是发现企业需要这样的岗位，就去学习，去弥补企业这块的不足，这才是创业公司该有的，我们把这个机制叫做“挖坑式机制”。

四、挖坑式的经营机制

挖坑式机制最大的特点，就是不对每个合伙人划分职责，而是机动的。这个机制下除了CEO，其他合伙人都没有职位之分，都是项目经理。

项目经理的任务是，发现公司的经营问题，包括但不限于财务、运营、人事等，然后组织大家讨论立项（你得想很清楚，而不是头脑风暴），立项后抽调公司生产力配合，立项的人在当前阶段做主，其他人无权干涉，项目平稳进展后交由他人（对应部门的人）负责，再去挖下一个坑。

这个机制前提是大家水平差不多，否则能力强的肯定会被弱的拖垮，这也是为什么雷军当时为什么耗时一年找人的原因，如果不在一个高度，沟通是很大的问题。这么做的好处是效率很高，开发一个项目一般都在一个月内，而摆在以前那种协同机制，至少要一个季度，甚至更久。

对于挖坑的动力，每挖个坑，且填好坑（项目立项且平稳发展），则对应挖坑的人会获得股份激励，挖坑的团队成员也会获得奖励，而对于没有坑位（挖坑）的人采取淘汰机制，一定期间限内，没有挖坑直接淘汰。最后你会发现，这样的机制下，半年就会达到别人两年的效果。

五、创业团队最忌什么

a、自嗨的人

那些尝尝把：我们很牛逼，我们是下一个阿里巴巴，下一个百度，挂在嘴边且和内部人也这样交流的人。这群人与传销的：我们要买房，我们要买车，我们要买别墅，有异曲同工之妙。

评论：

大姐，我们不是传销，没必要打鸡血，嗨多了你可能就真信了，清醒点。

b、没有结论的人

那些时常把：这个有问题，感觉不太好，看起来不舒服，别人这个好，我们要不要抄袭下等放在嘴边的人。

评论：

这不是爱情买卖，不是讲感觉，哪里有问题，论据是什么，论据来源是什么，要有理有据啊，为什么要这么做，决策不是拍脑袋，是有过程的，说话前多想想为什么。

c、没有量化的人

那些时常把：我们明年要做到第一，我知道这个有问题，我马上解决，我们很努力，我们做了那么多等放在嘴边的人。

评论：

第一是什么指标，什么期限，明年几月？解决问题是什么状态，达到什么指标，什么时间。说大话谁都会，多做事才行。

d、永远说废话的人

那些时常把：这个问题很严重啊，我都说了半年了等放在嘴边的人。

评论：半年了，你说那么多废话你不累啊，半年了，你怎么不想着解决问题，如果没时间解决就不要说，要想办法克服，多动动脑子，又不是一条路。