去年夏天，我第一次见到常博逸的时候，他刚刚担任罗兰贝格全球CEO。当时，他带着新书《轻足迹管理》接受我的采访，还亲笔签名送了我一本。后来，他的这本书被翻译成了五种语言的版本，在全球畅销。这一年多，“轻足迹”的管理方式，打破了传统企业的思维定式，成为罗兰贝格为客户制定战略的重心。建议企业通过灵活合作，实现按需扩张，加强自动化与创新。再次见到常博逸，他的脸上写满自信和灵感。他一直在坚持以一个法国人的管理方式，领导这家德国企业。

在“轻足迹”管理理念中，常博逸描绘的是一个VUCA的世界。VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Amibuous) 也就是动荡，不确定，复杂和模糊的世界。这种情况正是当今企业所面临的错综复杂的经济环境。这样的背景下，领导者需要采取不同的领导方式，管理者也同样需要改变。有效制定生存策略，企业可以更加灵活地应对复杂经济变化，迅速做出应变。

我说，18个月不见，世界就好像变了个样似的。他说，世界没有变，我们的习惯倒是被改变了不少。他坚信，只要创造出好用的工具（usage），就不怕没有用户。他的新概念很多，这次主要谈到的是两组：一个是线性（linear）增长和指数（exponential）增长；另一个是象形(deceptive)阶段和破坏性或者颠覆(disruptive)阶段。采访过程中，他用实际的例子解释了这两组相对应的概念，而且用的都是我们所熟知的企业。

一大批“破坏性”创新潮涌来，传统企业要敢于自我颠覆

过去18个月，涌现了一大波像滴滴、Uber、Airbnb这样的电商，它们似乎已经成为了行业的主流。现在全球可能有超过10亿人口正在考虑新的使用功能（New usage），利用所谓的互联网+，来创造新的商业形态。像罗兰贝格这样的企业，每天都会接到很多新的创业企业的客户来咨询，这是近两年的一个新趋势。

“轻足迹”管理的理论是基于VUCA的理念（volatility, uncertainty, complex, ambiguous），这个理念意思是所有的东西都可以从无到有，而且可以被自己创造出来的东西所颠覆。所以现在我们看到的这些像Uber，Airbnb的公司，它们其实是从非常传统的行业演变而来。就算是特斯拉，你可以说它颠覆了传统的汽车行业，但是它毕竟还是一辆汽车。Netflix，你可以说它颠覆了传统的HBO式的有线收看模式，但它毕竟还是基于人们现有的需求。所以人们颠覆的是现有的，有品牌、有市场、有用户规模的东西。但是用户规模已经不重要了，而是如何创造人们新的需求，也就是所谓的“大规模目的转型”（massive transformation purposes），迎合数十亿人口的需求，创造新的应用。如果很好用，以前又没有人做过，那么很快你就会有指数效应（exponential impact），用户自然聚集过来。

“轻足迹”管理传统企业

我们也很想知道，为什么不是电信公司发明了Skype，为什么不是酒店集团发明了Airbnb，为什么不是出租车企业发明了Uber，为什么不是汽车企业发明了特斯拉……原因是双层的。首先是因为企业的领导被很多层的隔阂屏蔽掉了一部分信息，因为这是“破坏性”的，人们刻意不愿让领导者知道一些事实（就像“皇帝的新装”）。另一个原因是因为传统企业的技术非常强，有非常强大的IT部门，而且很稳定。比如我经营一家航空公司，安全性是我最需要考虑的。如果我有一家银行，同样道理，我需要保证账户的安全性。这种情况下，你的IT就不需要 “轻足迹管理”，而是“重足迹”，这样也让公司很难颠覆。这也是为什么我们需要在传统的部门以外建立孵化器，减少IT部门对它们的控制，来鼓励创新和颠覆的原因。罗兰贝格两个月前制定了一套“轻足迹”的管理应用模式，已经和一家500强企业签署了好几百万美元的协议。这也是顺应了市场的需求，企业是可以自我颠覆的，只是需要发明出新的手段。

常博逸观点

特斯拉是汽车吗？

特斯拉改变了造车的方式，虽然最终它还是一辆汽车。但是里面所有的软件和应用，并不是一辆汽车。它的移动性、电子化、对于距离的控制等等，都让它变得不像汽车。

iPhone是手机吗？

在有iPhone前，人们也是用手机的，但是手机更像是一个硬件。当乔布斯把苹果iPhone带到世人面前时，人们才意识到，原来手机还有这么多新的用途。你看一下iPhone手机的用户数量非常庞大，但是它其实不到10年。挑战在于，人们过多地研究产品和服务，但是没有考虑它的用途。

移动的世界

再说交通。它其实很简单，就是点到点，没有人会在意是用你自己的车还是别人的车，或者是用滴滴。地域也变得不再重要，你无论是在上海或者慕尼黑，都是一样的。这是巨大的变化。用户对于企业而言，分类发生了变化。以前是被垂直分类的，汽车、火车、飞机。现在一切边界都变得模糊了。

智能可穿戴

总结一下，过去2000年，人们的思考是线性的，而不是指数型的。其实一开始这些科技是非常象形（deceptive）的，比如说Apple watch，最初时候你会质疑它，比如它是否有用，是不是值得买。但是随着时间的推移，指数的曲线会渐渐超越线性曲线，于是就出现了所谓的“破坏性”(disruptive)。那个时候，所有人都希望有一块智能手表，因为它的功能，让你不得不用，就像苹果手机一样。而一旦指数曲线超过线性曲线，它们之间的差距就会越拉越大。

为什么爱马仕要和苹果合作？

因为如果你只是一块手表的话，那么你必须在工艺上和对手来竞争，而且很可能你的工艺一年后就已经落后了。而当爱马仕的工艺和苹果的技术完美结合的时候，就有可能创造出颠覆性的东西。人们总是认为科技是非常象形(deceptive)的，但是科技却是一切的起源(inceptive)，当它创造出颠覆(disruptive)的时候，对那些不相信的人来说已经太晚了。

无人驾驶车的前景

比我们想象的都快。从技术的角度来说，很多德国企业已经能够实现无人驾驶车，尽管他们不像谷歌或者特斯拉那样做大广告。第二点，也是我们一直在强调的用途。人们是否会接受无人驾驶车？法律是否能将无人驾驶纳入框架？政府如何保证无人驾驶车能安全上路？保险公司是否愿意为无人驾驶车上保险？这些都是问题。

实体店和电商

阿里巴巴过去一个“双十一”取得的成功，也是OTO的巨大成功，未来线上的销量还会进一步提升。我们看到阿里巴巴在苏宁有投资，因此长期来看，实体店和电商之间会有一个平衡。因为人类最终是生活在现实世界里的。我们需要看得见得接触，而不仅仅活在机器里。我们需要触摸到产品，测试并且体验。在人类那么长的历史长河中，人们曾经说电影院会消失，因为有家庭影院的存在。但是后来电影院也没有消失，但是我们又看到了网络视频的发展。所以整个世界是在摇摆的。我们看到亚马逊开出了第一家实体书店，这里面就有很多用处了，人们不可能生活在虚拟的聊天室里，我们需要面对面的交谈。所以你不能断言这是一个线上或是线下的世界，而是一种平衡。

未来是消费者的未来

对于企业而言，最大的挑战是来自消费者的挑战。有两件东西会改变世界：首先，他们手上的电子设备（包括智能手机）有信息处理能力。第二，这个设备将成为他们生活的遥控器。有了这个设备，当你进入一个实体店，或者见你的银行经理、销售员，你会很自然对他要给你推销的东西有更加清晰的认识，通过社交媒体、网络浏览器，或者通过所有的APP去了解。这样就缩小了企业和个人的认知能力的差距。因为你会花更多时间在研究产品上，这样信息就会越来越对称，甚至消费者会知道更多。最极端的情况就是，企业最后变成了个人，你成为了企业.

物联网厚积薄发

物联网还处于象形（deceptive）阶段，和很多其他的科技一样。所有人都在安装传感器，在他们的洗衣机上、汽车里等等。希望利用传感技术给自己提供更好的服务。问题是当我们有了所有的设备，现在还没有一些用途产生了破坏性的效应。所有的企业面临的挑战是一样的，他们都有大量的投资在技术方面。但是，直到目前为止，没有创造出一种有用的东西。如果是初创企业，也就是我们所说的烧钱，让企业更加强大起来，但是没有人能够提供一根线索，告诉他们怎么盈利。所以我们还处于象形（deceptive）的阶段。但是我相信肯定会有颠覆性(disruptive)的东西被创造出来，只要有一两个应用，打破过去存在的技术和人们的习惯，一两个就够了，我们就能进入到“破坏性”的阶段，生活从此被改变。

“超体”智慧城市

城市有很多问题，污染、堵车、办事不方便等等。我们还没有看到真正意义上的智慧城市，看到的只是一些片段。智慧城市由三个元素组成：第一，是一个你享受生活和工作的地方；第二，你可以自由方便地做事情，不需要排队等等，因为你的身份可以被识别，你是这个城市的智慧公民；第三，这个城市是超越现实城市的智慧城市，包括企业也可以是超越实体的，可以发展很多智慧客户。城市只是人们居住的地方。

中国企业家精神

我在5个国家上班，在25个国家拥有项目，在60个国家穿梭旅行。我见过许许多多管理模式。中国是一个太不一样的例子，我需要好好研究。所以我写了一本书，叫做中国管理变革（China management revolution）。我认为有三个组成部分让中国式管理与众不同：政府的角色、创业的水平、文化。这些都让中国式管理非常复杂、高深，而且这种模式还在不断地演进。从某种程度上来讲，也是“轻足迹”的一种反应：全面使用技术，非常强大的组织风格，文化色彩鲜明的领导力。