原标题：Uber 并不是颠覆性创新！了解其原因，你才真正掌握了「颠覆性创新」理论（上）

关于颠覆性创新的理论出现在 1995 年，如今科技界发生的种种大事件证明了颠覆性创新能促成多么惊人的增长。很多小公司的领导人们都将「颠覆性」这三个字挂在嘴边，将此视为公司前进路上的启明星，不仅如此，一些居于垄断地位的大公司也被这个概念审慎吸引，很多高管都开始整合资源，希望也给科技界带来一次「颠覆性创新」，这其中就包括了 Intel 公司，Salesforce.com。

不幸的是，关于颠覆性创新的理论逐渐在人们的认知中偏离了轨道，它因为其颠覆性的成功案例崛起，也因为这些成功案例而扭曲了本来的模样。尽管这个概念大面积地普及开来，但是核心概念已经被曲解的不像样子。不仅如此，在过去 20 年的时间中其实有很多学者已经对这门理论做了数次的修正，完善，但是人们全都是视而不见，只是就着「颠覆性创新」理论最开始的模样不断研究。

这是一个令人越发感到担心的事实：如今很多人大谈特谈「颠覆」，可是他们却从来没有看过一本有关这个理论相对严肃专业的书籍。往往，他们只是拿这个词来充当口号，借此激励人们完成任何他们想要完成的事情而已。一些研究人员、作家、顾问都在使用「颠覆性创新」来描述目前正在被动摇的行业，形容那些脚步不稳，发生趔趄的巨头。

这个词的使用范围实在太宽泛了。

这个概念被滥用之后，公司高层和管理人员势必使用错误的工具，降低了商业成功的概率。因为每种不同的创新都是有着相应的战略方法。久而久之，这个理论的有用性就会大大下降。

还原「颠覆性创新」理论的本质

本文就是为了揭示「颠覆性创新」的本质是什么 ，首先我们要谈到「颠覆性创新」的几个基本条件，并将这些条件套到 Uber 上看它到底是不是颠覆性创新的产物；接下来我们将挑出一些理论的应用案例，指出它们站不住脚的一些地方，这些错误的应用案例是怎么出现的，而正确地使用「颠覆性创新理论」的重要性又体现在什么方面；然后，我们将利用之前所讨论的重点内容来进行整合， 以便我们预测哪些公司会带来颠覆性的创新，酝酿着下一次爆发式的增长。

首先，让我们回归「颠覆」这个词的本意， 它指的是「一家小公司利用非常有限的资源，从而挑战已经在这个行业里站稳脚跟好多年的大公司。」 具体而言，当现有的大公司为了满足他们客户的需求，不断地提升自己的产品和服务的同时， 其实他们是忽略掉了一部分人的想法，绕开了某些领域的需求。

而一家真正具有颠覆性意义的公司正是非常精准的瞄准了这些被忽视的领域，通过给予更加贴合需求的功能，并往往伴以更低的价格，从而成功地在市场站稳脚跟。而那些固有的大公司，在追逐高额利润的同时并没有办法有效做出回应。 于是，这些后来而上者开始进击，开始往市场中高端迈进，将现有大公司的主要客户的需求也覆盖到了，在确立了初期优势的同时攻城掠地。当客户开始不断地转投新公司阵营，新公司的业务开始放量增长的时候，颠覆就发生了。

Uber 是颠覆性创新吗？

让我们看看 Uber，这家炙手可热的交通分享科技公司，它带来的移动应用产品将所有消费者以全新的方式连接在了一起。需求方是需要搭乘汽车的人，供给方是有车一族。它成立于 2009 年，之后的增长简直可以用火箭升空来形容。如今，它在 60 多个国家数百座城市中展开运营，并且业务覆盖范围还在不断扩张。它从经济层面已经展现了无人能敌的傲人战绩，根据最新一轮的融资情况披露，该公司的价值已经达到了 500 亿美金。而在它的带动之下，已经有一些效仿者紧随其后，试着将这种盈利模型照搬过来。Uber 很明显已经开始动摇美国的出租车行业。但是它真的「颠覆」了出租车行业吗？

根据上面我们所介绍的理论，答案是否定的 。UBer 的战略扩张以及融资记录并不能成为这家公司真正具有「颠覆性」的证据 ，尽管人们经常都是从这两个层面来介绍 Uber 的。为什么这两个标签说明不了「颠覆性」，下面是原因：

颠覆性创新往往是来自于低端市场以及全新市场

往往「低端市场」和「全新市场」是目前公司巨头会忽视的领域，颠覆性创新往往会从这里作为起点。已经站稳脚跟的大公司往往将目光放在那些对产品服务要求较高的客户身上，因为只有在这些人的需求引导之下，他们的产品服务才能获得不断的提升，才能实现最大化的利润，相反对于要求较低，较少的客户他们就不怎么关注了。这就给了「后来者」以可乘之机，他们给这些被忽视的顾客以「足够好」的产品，从而挤进这个市场，站稳脚跟。

而在「全新市场」这个情况下，颠覆者自己开辟了一个无人进入的全新市场。 简而言之，他们把一些「非消费者」转化成为了「消费者」。举个例子，在「影印科技」的早期，Xerox 都是在一些大公司身上开辟市场，不断满足这些客户的需要，在市场也是开出不菲的价格。 这个市场中只有大公司，没有学校图书管理员，保龄球场地的运营管理者，以及其他一些小客户，其实他们同样也需要影印设备啊。

在上世纪 70 年代晚期，颠覆者出现了，他们带来了适用于私人需要的影印设备，价格也对个人和小公司来说非常合适。一个全新的市场由此诞生。一开始的业务增长是缓慢适中的，之后，私人影印机业务逐渐形成可观的市场规模，逐渐挤进了 Xerox 曾经关注的「主流市场」范畴。

一次破坏性创新，从定义上来说必然是从上述的这两种情况作为切入点的 。 但是 Uber 不属于它们两种情形 。首先不能说该公司找到了一个低端市场机会，因为如果这样说的话那就意味着出租车公司提供了大量的出租车，以至于超过了客户的实质性需求；其次也不能说 Uber 是将「非客户」转化成为「客户」。Uber 的创办地是旧金山，这是一个出租车行业非常成熟兴旺的城市。Uber 的顾客其实通常都有叫出租车的习惯。

Uber 正在逐渐地拉升产品服务需求，这是当你为了满足广泛的客户需求，开发出一种质量更好，价格更便宜的解决方案的时候。但是「颠覆者」往往一开始都是诉诸于低端市场，又或者是那些原本不属于这个市场中的客户，进而转向主流市场。Uber 恰恰是反其道而行之，率先在主流市场上奠定一个位置，然后逐步地去吸引曾经被忽视掉的客户群。

颠覆性创新想要捕获主流客户的前提是产品质量上必须达到标准

与「颠覆性创新」相对里的创新是「持续性创新」。后者具体体现在产品的累进性提升方面，它们主要是满足于大公司的目标客户的需求，在他们的眼中变得精益求精。比如「第五层剃须刀片」、「更加清楚的电视画面」、「更好的手机信号接收功能」。 这种创新的最终目的是让公司能够把更多的商品出售给最能带来利润的客户手中。

颠覆性创新从另外一方面来说，最开始往往被市场上原有的客户视为「低劣产品」。一般来说，人们不会仅仅因为一个产品非常便宜就转投怀抱。相反，他们会愿意花时间去等，等产品的质量足以满足他们的需求。一旦这一旦满足了，他们愿意采取新的产品，更乐于接收低的价格。

Uber 在商业上所采取的策略绝大部分内容都属于「持续性创新」范畴 。Uber 的服务从一开始就没被视为不如出租车。实际上，还有很多人觉得它的服务更好。只需要在智能手机上按几下，一辆车就能很快出现在你的面前，支付是无需现金的，一切都是那么快速便捷，乘客可以在享用服务之后给这次叫车服务打分评级，这也确保了服务质量。 进一步，Uber 的服务变得更加可靠，及时，价格跟当前的出租车行业收费平齐甚至更低 。当行业原有公司开始不得不正视这样的威胁，他们开始采取行动反击，比如自己也应用一些类似于「叫车软件」的产品，又或者直接质疑 Uber 服务的合法正当性。

为什么我们要这么细究「颠覆性创新理论」呢？搞清它到底有多重要？

读者们现在也许还会有点儿纳闷，我们为什么要这么较真，非得弄清楚「颠覆性创新」本身的含义呢？用什么语言来描述 Uber 真的有这么重要吗？它已经动摇了出租车行业，这不足以说明「颠覆」二字的含义吗？

事情远没有诸位想的那么简单。将理论正确的套用在案例上有助于让我们真正能够利用「破坏性创新」来发挥优势。比如，那些通过侵蚀市场周边的小公司，通常都不会得到大公司的重视，借此奠定了某种颠覆性创新的基础；又或者它们得到重视了，那是因为它们本身就具有某种对大公司致命的威胁，只有这两种情况才能属于「颠覆性创新」的范畴，而竞争者一出现就开始争抢市场上的原有客户，这并不是「颠覆性创新」。

在对「颠覆性创新」这个概念的理解上，人们最容易走入的四个误区

上面 Uber 的例子已经让我们意识到了「颠覆性创新」这个概念已经被人曲解。甚至于现在有很多训练有素的经理人也会在这里走入误区，在做战略决策的时候忽视掉了某些极难掌握，却又无比重要的概念。 我们现在列举出来下面的四点内容，它们要么是被人们忽视掉了，要么就是被人们错误的曲解掉了。

1. 颠覆是一个过程

「颠覆性创新」当用于形容某个固定时点上的产品和服务的时候，那么它就已经让人们走入误区了。它应该是随着时间的累进中，产品和服务不断提升改进的一个过程。第一台「微机」（其实就是我们现在的台式电脑）出现的时候，它不足以构成「颠覆性」效果，它只是出现在历史舞台上了而已，它能具有「颠覆性」效果那是因为从市场边缘地带一步步挪动，逐渐侵蚀主流市场的一个过程而已。

大部分的创新，不管它是「颠覆性」的又或者不是，都是起始于某些小规模的实验。创新者往往将精力放在如何得到一个完整的，现实可行的商业模型，而非仅仅针对产品进行实验。当他们真的摸索出来一条商业路径的时候，他们开始从市场的边缘地带入手（往往是低端市场又或者是新兴市场），逐渐侵蚀市场固有者的市场份额，进而蚕食它们的利润。

这个过程是需要花费时间的，而固有的大公司往往也会在防御自己的商业帝国上采取很多创新方法，只是会出现节节败退但不会完全消失。举个例子，在世界上第一家「打折商店」出现的 50 年之后，现在的主流零售公司仍然运营着它们的传统零售模式。完全的替代，这里指的是百分之一百的替代，也许需要几十年的时间，因为固有经济模式中的利润累积往往能够给他们转圜的空间。中国有一句老话就是「百足之虫死而不僵」。

正因为「创新是需要时间的」，所以才导致很多大公司经常会忽视掉这些颠覆者。举个例子，在 1997 年 Netflix 刚刚成立的时候，它最开始的服务对于 Blockbuster（出租录像带，往往都是新片）的客户来说并没有什么吸引力。Netflix 有什么？它有一个独一无二的网上交互界面，足够丰富的片库，还有就是通过美国邮政来寄送这些电影。这样做往往需要花费几天的时间才能送到客户的手中，所以这项服务只对下面的这几批人有吸引力：

不在乎现在上什么新片的电影发烧友，DVD 的早期使用者，网络购物者。所以如果 Netflix 没有吸引到这个市场上大批量的客户，那么 Blockbuster 选择忽视掉这个弱小的新入场者也就情有可原了。两家公司分别服务于不同的客户群体。

正因为颠覆是需要时间的，所以目前已有的大公司才会选择忽视掉它们的存在。

逐渐的，新科技让 Netflix 可以在互联网上实现在线播放功能，公司最终对 Blockbuster 的核心客户产生了吸引力，它提供的电影品类齐全，实时播放，质优价廉，无比快捷，Netflix 可以达到这个程度采取的是非常经典的颠覆性创新路径。

2. 创新者所建立起来的商业模型会和之前传统大公司有着很大的不同。

让我们来看看医疗护理领域，在这个行业中的一般从业人员和公司往往是基于多年的经验和临床测试结果来分析病人的症状，下诊断书和药方。我们将这种方式称之为「解决方案商店」式商业模型。相比来说，还有一些提供快捷医疗服务的诊所开始采用称之为「进度」商业模型，它们利用标准化的协议来分析和治疗某一小部分的病例，但是诊断的范畴逐渐扩大。

利用创新的商业模式来造成「颠覆性」效果的最佳案例莫过于 Apple 的 iPhone 手机。这款产品自 2007 年发布以来就推动着持续性创新。它的创新并不仅仅是体现在产品的精美设计上，更重要的是引入了一种全新的商业模式，通过打造一个独立的软件生态系统，将手机用户和软件开发者联系在了一起，借此 Apple 改变了行业格局。iPhone 为互联网创造了一个全新的入口，取代了笔记本，成为了人们日常选择上网的首选。

以上只是介绍了人们在理解「颠覆性创新」上面出现的两个误区，在《下》中我们将谈到剩余的两个误区，并且将「颠覆性创新」在现实中的应用与预测进行更加清楚的讲解。

【号外！】执惠私享会第二站将于12月19日（周六）下午在深圳举办，此次活动邀请到了多家深圳旅游O2O代表企业的创始人、高管，一起探讨“2016年如何在‘互联网+旅游’里炼金”的话题。除了干货分享外，执惠旅游还将在现场抽出幸运观众送出由安科运达提供的塞舌尔、巴厘岛往返机票！赶快约起来吧！报名请戳☞“我要报名”！