在文旅小镇领域，伟光汇通可以说是先行者。这个1996年成立的企业，已沉浸文旅行业20余年，打造了包括彝人古镇、滦州古城、田州古城、零陵古城等诸多经典案例。

文旅融合、消费升级的大背景下，旅游新产品新业态的更新在持续加快，也促使伟光汇通文旅小镇产品不断迭代升级。在进行全面的布局后，伟光汇通已形成自己的独特打法和操盘逻辑，受到业内瞩目。在接受执惠专访时，伟光汇通集团总裁、伟光汇通旅业联席总裁王军表示，流量是文旅小镇成功最核心的要素。伟光汇通在做文旅小镇之前，第一件事是研究这个小镇将来要吸引什么样的消费人群，根据消费人群深入研究其需求，然后再组合旅游产品，同时有针对性地进行服务商的招商、组合。

王军认为，文旅小镇不管是开发还是运营，必须要想好是给谁服务，这是最核心、最关键的。伟光汇通文旅小镇项目成功的核心是在整个产业链条上稳定的近4000家服务商和商家资源，涵盖了多种业态，形成旅游线路经营者跟商家之间的互动生态链条，能快速为文旅小镇项目提供招商支持。而正是这种基于持续运营能力的供给，确保了伟光汇通总是可以获得当地政府的大力支持。

一、文旅小镇的开发与运营策略

执惠：您认为一个成功的文旅小镇应具备哪些要素？

王军：伟光汇通所有项目布局策略的核心其实是流量经济，我们会看流量在哪，会根据流量来选址。同时，流量也是文旅小镇成功最核心的要素。 

伟光汇通在做文旅小镇之前，第一件事是研究这个小镇将来要吸引什么样的消费人群。在这一点上，文旅小镇与地产有很大的不同。房地产做的其实是存量市场，而文旅小镇做的更多的是增量市场。我们要重新创造一个需求，把外地的消费群体吸引到这里来消费。这是做文旅小镇最核心的要点，甚至对一个城市来说是最终目的。 

所以做文旅小镇要想清楚，将来能吸引什么样的消费人群，然后再深入研究这些消费群体，研究他们需求什么，来到小镇之后让他们消费和体验什么，给他们提供什么样的服务。围绕这些消费者需求的体验、服务，我们再找出与这些需求对应和匹配的商家，根据这些商家的需求，创造他们需要的空间。所以，我们的模式我称之为“to B模式”，或者叫“to B+to C”。

为什么现在很多小镇会失败？因为他们一开始就选择“to C”的模式，想着把房子卖给来旅游、度假的人群，逻辑上就出了问题。

执惠：您觉得文旅小镇在开发及运营方面应把握哪些要点？

王军：不管是开发还是运营，必须要想好是给谁服务，这是最核心、最关键的。 

首先，要想清楚小镇能吸引什么样的人，研究他们为什么来，你能提供什么样的吸引物和服务让他们愿意来。

第二，游客来了是否还愿意再来。这就要求了解对方的需求，了解自己能够整合哪些服务商，能够给对方提供他们所需要的东西，根据需求进行匹配。在这个匹配过程中，还要研究这些商家的需求，根据商家的需求做出与之相匹配的空间、场景。了解商家和消费者的需求后，再提供相应的产品和服务。比如一些文化产品、旅游产品，而这些就是运营。一个成功的文旅小镇项目需要对项目所在地的地域历史文化和民族特色进行深入挖掘和整合，要将这些文化进行活化，并且植入到小镇的建筑风格和各类产品服务上，让在地文化转变成可体验的、可互动的文化项目。

文旅小镇从开始建设到后期运营，至少需要三年时间才能形成规模效应，而这三年是最难熬的，商家可能不赚钱。这个培育期很痛苦。伟光汇通文旅小镇项目成功的核心是在整个产业链条上稳定的近4000家服务商和商家资源。在这20多年的发展过程中，很多商家跟着我们吃过苦，但吃过苦之后他们尝过更大的甜头。而且在这个产品体系中，游客的需求和商家提供的服务是匹配的。因为这些商家跟着我们一起经历过很多，所以我再开发小镇的时候，他们愿意跟着我们。这就是伟光汇通招商相对于现在新做的同行容易的地方，也我们的一个优势。 

此外，伟光汇通还与数千家旅行社达成长期合作。旅行社和我们的服务商之间形成了一个很好的生态链，我们能让旅游这条产业链上的每一个参与主体的利益得到满足。 

当然，这些资源的积累需要一个长期的过程。而伟光汇通比同行至少领先三年，有三年的比较优势。如果我们不进步，三年就会被别人追上，所以我们也有很强的危机意识，也在快速的进步、不断的迭代、不断地开疆拓土。

二、消费升级下的产品迭代与升级 

执惠：从彝人古镇到楚雄彝风湿地文旅小镇，伟光汇通的产品在不断迭代，出发点和构想是什么？

王军：伟光汇通的产品模式有四个版本。

1.0版本叫城市会客厅。这类产品主要是针对当地的消费人群，是当地的城市地标和城市名片，是标志性的区域和城市的功能区域。它呈现的是当地文化，对当地人来说是增强文化自信的一个区域。 

2.0版本就是像彝人古镇这样的游客集散地。我们把方圆两百公里范围内去景区旅游的人吸引到这里来消费，来这儿聚集，成为“夜归地”。

3.0版本是休闲度假目的地。楚雄彝风湿地文旅小镇就是伟光汇通产品体系的3.0版本。随着人们消费的升级，对美好生活的向往，游客更多地需要通过旅游去获得独特休闲、度假的体验感受。时代发展同时也促使伟光汇通去思考，如何满足这一变化的市场需求，于是楚雄彝风湿地文旅小镇应运而生。

4.0版本就是康养度假地。

伟光汇通部分小镇项目可能四个版本都有，它是一种叠加组合，是根据游客和消费人群的结构，根据需求的不同进行功能的组合。比如彝风湿地文旅小镇就综合了不同版本，里面有很多不同的场景和业态。 

执惠：目前伟光汇通在轻资产上的持有状况是怎样的？

王军：伟光汇通轻资产已经开始了四五年的对外输出。因为重资产项目开发需要一个过程，周期比较长，但是我们积累了这么多的服务商，我们需要对商家搭建一个更好的平台，让它形成更好的规模效应。所以我们的整个服务体系、团队体系还要对外输出。这既是集团品牌和知名度的需求，也是给我们的商家和服务商搭建平台，给这个链条上的参与者一个更大的平台。

执惠：产品的不断迭代对资金、人才、运营等方面提出了挑战，公司如何应对这种挑战？ 

王军：文旅产业需要复合型人才，产品的不断迭代对我们整个人才体系、人才战略都提出了很高的挑战。如何应对这个挑战？第一，内部培训。我们把伟光汇通的模式总结成各个专业的方方面面要点，然后对现有的团队进行培训，让他们思想统一、步调一致；另一方面，伟光汇通会招聘一些各方面的专业人士，然后组成专业综合的团队，在我们的老项目里学习我们的模式，再加上我们培训体系。第二，招聘大学生。今年我们启动了“光耀生”计划，从大学招聘管培生，招来以后会按照我们的模式去培养。另外，我们在模式上也在不断提炼，让大家可以更清晰的知道我们的经营重点和关注点。 

通过人才的培养，伟光汇通从本质上会慢慢变成一个平台公司。在这个平台上，一方面是游客，另一方面服务商。我们对他们进行匹配和对接，为他们搭建平台。 

在资金方面，为了解决整个产业发展的资金问题，我们也搭建自己的基金平台，不少知名企业也入股了我们的基金。 

随着消费升级和消费人群结构的迭代，这也对伟光汇通的运营提出了挑战。2017年开始，我们在公司内部提出了调结构，调结构很大的一块就是调整消费人群的结构。现在我们正在做这项工作。 

比如滦州古城，原来是游客集散地的模式为主，当时主要是对北戴河提供旅游配套和服务。但是现在我们看到了新的变化，因为它地处京津，北京、天津有大量度假的需求，所以我们要把它变成休闲度假目的地。目前我们已经围绕这个需求在做调整，比如在装修新的酒店。此外，根据品牌的市场调研和反馈，在产品体系和服务体系方面，我们开始围绕度假体系进行提升。

三、让文化为城市赋能

执惠：在与地方的合作中，当地政府最看中伟光汇通哪一方面的优势？ 

王军：地方政府最看重的一点，是伟光汇通的模式能够提升区域价值。

伟光汇通开发的小镇项目基本上都成为当地的标志、当地的名片。因为项目挖掘了当地的历史文化，对当地老百姓来说，能增强他们的文化自信，这些文化代表了这个城市的底蕴。同时，小镇还吸引来了增量人口、增量人群，带来了新的流量。流量的到来，对当地城市带来的效应是巨大的。产业、消费、就业、税收……这些收益都是政府最需要的，对整个城市的拉动作用也是任何一个地方的执政都希望达到的。

执惠：文旅融合的大背景下，你认为文旅小镇未来走向是怎样的？

王军：在我看来，这个市场才刚刚开始，发展潜力巨大。既然是个朝阳行业，一定不仅仅是我们能看到，我相信会有更多的人也看到这个市场，也会有大量的新进入者。既然是新进入者，那么他对这个行业的理解就很重要。只要理解了这个行业，就能够为这些消费者提供所需要的产品，自然就能够生存。如果对消费群体的需求没有很好的认识，对产业规律没有很好的理解，那么自然会被淘汰。

这跟任何行业的发展规律是一样的，都是个优胜劣汰的过程。唯一的好处就是，对伟光汇通来说，我们有三年的优势，我们的目标就是保持住这三年的比较优势。

12月18日，2018第三届中国文旅大消费年度峰会暨“龙雀奖”颁奖盛典将在上海盛大举办，届时，伟光汇通将带来更多文旅小镇实操经验分享。点击图片即可报名参会！

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