Bezark公司总裁兼创意总监Adam J.Bezark最近在Blooloop上发表了一篇题为‘Small is the new big for themed entertainment’（《主题娱乐：小项目的大机遇》）的文章。文章开门见山提到，多年来全球主题公园业一直在追求大项目、大设施、大演艺、大爆炸、大投入。这样的大项目无论国内还是国外，比比皆是。环球影城、迪士尼、华侨城、长隆、华强方特、银基等无一例外。

的确，游客仍然乐于到壮观的超大型乐园游玩、度假、花钱。巨大的、沉浸式的大型体验项目，哈利波特魔法世界、阿凡达潘多拉世界、星球大战主题乐园还是有很强的吸引力。

 

以大为美的中国主题公园发展史

1955年7月，全球第一座现代化主题公园迪士尼在美国开业，至今已经67年历史。中国的主题公园从1989年开业的锦绣中华民俗村，到如今已经发展了33年，可以说充分享受了改革开放的红利。背后的推动力是居民消费力提升、旅游业大发展及城镇化进程的加速。中国人均GDP1997年才人均756美元，而2021年中国人均GDP超过1.2万美元；1989年中国人均旅游仅0.2次，2019年达到4次，旅游收入超过6.63万亿，完成了观光、休闲、度假、体验的跃迁。2004年城镇化率仅为40%，而2021年则达到了64.72%。

中国70年以来城镇化率变迁趋势图

在此动力助推下，中国主题公园的发展进入了快车道，以“大”为美，大多主题公园体量庞大。华侨城11个乐园，每个欢乐谷平均占地近750亩。华强方特在全国20多城市已落地30多座主题公园，其中芜湖方特欢乐世界占地面积1875亩，邯郸方特国色春秋主题乐园占地面积达2790亩。广州长隆总占地1万亩，珠海长隆6千多亩，在建的清远长隆总占地面积接近9万亩，银基旅游度假区占地面积达2.6万亩。当然落地中国的国际主题公园同样体量庞大，上海迪士尼占地约7平方公里，近10500亩；环球影城也达到4平方公里，约6000亩。这些大项目既迎合了目的地政府的规模化需求，也满足了中国快速爆发的市场，甚至诞生了独特的文旅地产模式，时代价值和意义不可否认。

据执惠研究，全球主题公园在规模化扩张基本遵循四种模式：1、单体超大小连锁（环球影城、迪士尼、长隆）；2、中等体量中等连锁（华强方特、华侨城、海昌、宋城演艺）；3、单体规模大，尚未形成连锁的乐园（银基、常州恐龙园）及4、灵活体量的大连锁（包括实景娱乐LBE、家庭娱乐中心FEC、单主体项目）。

但是，时代在变，环境也在变，尤其是疫情常态化防控背景下，游客需求已经发生了极大的的变化：短途游，微度假、轻休闲，路程更近，耗时更少，票价更低。环球影城亚太区总裁苗乐文在近期的一个论坛上表示，环球影城原来设计游客至少在园内待8个小时甚至更长，而现在2-4个小时已趋于极限，游客的注意力和耐心在不断被分散和碎片化。

从商业模型角度来看，单体超大规模小连锁（环球影城、迪士尼）投资大、周期长、风险高，一般需要国际大IP支撑，相比之下中等体量中等连锁的华强方特、海昌、华侨城、宋城演艺虽然没有国际大IP支撑，但好在完成了早期模式打造和品牌积累及网络覆盖。长隆目前处在单体规模大缺乏国际级大IP支撑的尴尬位置，而长期作为长隆学徒的银基将不可避免的面临长隆所面临的挑战。

主题公园巨无霸模式的终结？

典型的案例是长隆清远三期项目，自2016年官宣开工后，六年多已经过去。今年3月，广东发改委发布的重点项目公告显示，清远长隆国际森林度假区森林乐园项目总投资100亿元，不仅投资额远低于当初宣布的300亿，2019年底仅完成投资37.4亿，开园时间也再次从2022年延期至2023年，虽然长隆海南项目已经在筹划中，但前景仍不明朗，唯一价值就是带动周边地产的不断升值。

从全球来看，环球影城、迪士尼几十年在全球扩张的项目也不超过六个，这样的大体量项目需要极好的大环境支持及自身的超强品牌、产品尤其是IP系统的支撑，当年迪士尼、环球影城进入中国基本都耗费了近20年。彼时的目的地政府，哪怕北上广，都极为渴求大文旅项目落地，从城市目的地品牌到优化当地经济结构布局，都是在城镇化现代化进程中的天时地利人和。在那个时代下，这种大项目的大扩张模式，有周边的地产支撑，政府愿意批地，也愿意给政策支持。甚至引发大量文旅地产商蜂拥而至，但很快在宏观环境调控下纷纷折戟沉沙，万达几乎出售了所有文旅资产被融创接盘，恒大、佳兆业、金茂、新华联、奥园纷纷暴雷，这些地产商布局的文旅产业大多功亏一篑甚至胎死腹中。

相比之下，长隆、银基还是幸运的，在过去几十年的发展中，长隆抓住了主题娱乐行业的大势，在国内形成较强的品牌认知，迅速崛起。但由于长期缺乏大IP支撑，长期以来不得不依赖水乐园、国际马戏节、嘉年华、大营销活动来支撑，这些内容若仅仅集中在一个单体项目集群中尚看不出问题，一旦规模化复制扩张，问题立刻暴露出来，从某种意义上讲，长隆三期落地坎坷固然有疫情的影响，但背后的深层次原因不可忽视。

那么沿着这条路，看下银基如何呢？银基体系学自长隆，至今核心业态多位高管大多出身长隆系，长隆优秀体系为银基的发展做出了不可磨灭的贡献，但管理惯性同样不可回避，创新突破难上加难。银基同样从动物主题乐园起家，主打动物展示、动物表演、保护教育、演艺、互动体验，水乐园、冰雪世界、度假酒店、温泉等诸多体验于一体的产品。不可否认，银基自开业以来，发展速度惊人，表现可圈可点，但深层次问题同样不容掩盖，甚至迫在眉睫，也许银基坐拥中部六省3.68亿客群基础从不甘心做成北方的长隆，但IPO已提上日程，既要完成上市目标还要完成模式创新，可谓高速路上换轮胎，风险和挑战不小。

长隆、银基们模式扩张六大“拦路虎”

1、跨地域难题与模块化产品力欠缺

由于长隆选择的业态组合及自身战略定位，长隆走出珠三角极为困难，或者很早就放弃了这一尝试，但在对外扩张中就面临进一步规模化的难题，广州、珠海、清远，一地三个大型项目，业态雷同，体验同质化，成功几率渺茫。

那么把大体量项目拆分成产品模块组合可能就是很重要的课题了。所谓产品模块化，就是产品的组合与分类要表现出边界感，最终达到对外进行输出与整体移植的目的。也就是说，主题乐园产品复制到另外一个乐园时，产品内容要形成相对标准化的运营体系和服务体系，保证相似的体验，这样在异地扩张时产品不至于发生变形。

对长隆、银基们来说，对外整体输出比较大的动物王国项目瓶颈明显。其他部分的产品多是游乐设备的组合组装，坦白讲，这些在市场上并没有太大的竞争优势。购买刺激惊险的设备，无论是大摆锤，还是过山车，不过是价格上的高低竞争。某种意义上说，长隆对外输出的更多的是整体品牌，而不是可模块化的产品，整体竞争优势并不明显，同质化强。

银基文旅不可能看不到这个问题，所以选择了冰雪世界这一产品模块，已经计划布局全国多个城市冰雪世界项目。但融创也选择了同样的赛道，同质化竞争不可避免。如何模块化产品，化整为零，灵活产品组合需要极强的创新能力，目前看长隆、银基都还做不到。但银基作为超大型主题乐园，在中原地区的人口红利还没有被充分享受完之前，要能够居安思危考虑问题，这一点是银基和长隆不一样的地方。

2、无强IP，弱产业链，价值难放大

强IP的5大要素：首先要有独一无二的内容，第二是持续生产独特内容的能力，第三是要有拟人化的性格，第四是要能通过新媒体发力创造更大的势能，第五是要能够有巨大的商业变现能力。

IP的价值有多大，我们拿数据说话：2019年和2020年，迪士尼公园、体验及消费者产品（即全球授权商品加自营零售店商品销售）总收入分别为165亿美元和170亿美元，其中消费者产品收入为53.4亿美元和47.92亿美元，占比分别为32.3%和28%。全球Licensing Global每年发布的全球授权商全球授权商授权商品零售额报告显示，迪士尼2019年和2020年分别以547亿美元和540亿美元位居第一名，多年的榜单头名地位无人可撼动。另外受疫情影响，2021财年，美国国内公园及体验业务运营利润下降83%，但以IP授权商品为主的消费者产品板块运营利润却逆势大增25%，手握大量IP的价值尽显。

全球授权商品零售额TOP 10榜单

是否自我打造IP？这个问题困扰国内主题公园业良久，华侨城、华强方特、长隆难道没看到国际IP的巨大价值吗？当然不是，据执惠了解，它们都做出了种种尝试，不是不想，是不能，成本过高，风险极大，派拉蒙集团每年花在IP打造上的费用高达150亿美元，近乎天文数字，而且不是砸钱就能做成，背后需要创新文化、知识产权保护、人才体系支撑，在这方面中国至少落后20年。对大多中国主题公园来说此路不通，所以纷纷另选别途。

华侨城推出赛博朋克为主题的实景特技秀，方特也推出了以恐龙为主题的乐园，其他一些迎合市场短期需求的体验产品也迅速加入，比如元宇宙、剧本杀等临时性产品。需要指出的是，应对当下的短期热点推出的产品，能不能经得住市场的考验，能不能在优化企业商业模式方面起到更大的作用，都存在极大的不确定性。

3月开业的海洋世界圣地亚哥芝麻街主题乐园

另一个以动物为主题的美国海洋公园50年来的发展经验也值得借鉴。海洋世界旗下拥有布希花园、海洋世界、芝麻街、水乐园Aquatica等品牌。

2021年游客量超2000万人次，营收15亿美元，实现净利润2.56亿美元，此外，去年游客人均消费74.43美元，其中人均门票收入42.17美元，餐饮、商品及其他收入32.26美元，门票占比56%，二次消费比例高达44%。笔者2018年到访时被其自闭症康复内容与水乐园主题紧密融合的创新所震撼。没有强大的IP体系，就难以优化消费结构，二销价值就很难进一步挖掘，长隆受困此点已久，银基能否突破呢？

3、品牌行为多短视，缺乏系统性和沉淀

那如果短期内做不了IP，怎么办？大多企业选择用营销取代品牌建设，甚至混淆了二者根本的区别。在疫情防控常态化下，大型的营销活动前期准备与策划成本并不低，各种物料、宣传、人力财力投入也比较大，如果因为疫情防控措施加强被取消，或者限流，这些不确定因素都会让活动效果大打折扣。更关键的是如何避免这些活动同质化？如何系统化？如何高效转化呢？除带动更多的门票收入外，能否拉动商品销售、餐饮、酒店等二次消费呢？

长隆的品牌经过33年才成为知名品牌，银基文旅历经7年还是一个中部六省的区域品牌，走出去殊为不易。所以应该加强顶层品牌建设，长期的品牌投入，不能等同于一次次嘉年华、音乐节、水上光影秀等活动。尤其是如果选择靠整体品牌输出的轻资产管理模式，长隆、银基、甚至刚刚卖掉大量重资产的海昌都需要长期品牌建设，这是一项系统性工程，是指导一次次营销活动的总纲和灵魂，品牌的塑造最终目的是建立其与消费者同频共振的情感认同和链接，最终建立消费者对品牌的信任和追随，这是真正的护城河。缺乏长期系统性品牌建设的企业是没有灵魂的，花样繁多的营销活动会让市场人员疲于奔命，涸泽而渔，沉淀不下品牌资产很难最终建立自己良性可持续的商业模式。

4、动物保育成本高、风险高

动物为主题的海洋公园本身存在很多的风险，长隆、银基、海昌、香港海洋公园、海洋世界等全世界都面临同样的问题。全世界的海洋保护、动物保护日益严格的大趋势下，动物的保育成本、养护成本、购买成本、培训成本等极具高昂。最突出的例子是，2013年纪录片《黑鲸》发布，海洋世界虐待表演动物被揭发，营收、利润、股价及公众形象从此一落千丈，几乎用了十年的时间才逐渐扭转公众形象。

海洋世界、香港海洋公园、默林娱乐等世界知名主题公园运营商均放弃或取消在乐园内的动物表演项目，但以中国为代表的亚太市场，这一娱乐项目的需求相当强劲。路透社曾做过盘点，虽然动物表演的项目在亚太区仍然深受欢迎，但总体是逆世界环保理念大潮的，一不留神就会酿成舆情危机。前阵子银基保育员肘击猩猩事件造成的影响就是一例。这还是在未上市的情况，如果成为公众公司，后果不堪设想。

国内各地引入鲸类动物数量分布图

5、垂直亲子赛道强敌环伺，如何应对？

已经进入中国的国际主题娱乐巨头第一阵营是环球影城、迪士尼，第二阵营是默林、派拉蒙，第三阵营是孩之宝、美泰及爱德曼等重度垂直亲子领域的国际IP集团。

不同于迪士尼和环球影城，默林娱乐在中国的布局低调而密集。进入中国主题公园市场多年，目前已有10多个室内短途景点，目前三个乐高乐园项目正在推进，其中乐高乐园、乐高探索中心、长风海洋世界（水族馆）、小猪佩奇的玩趣世界等都是吸引亲子家庭的全球知名品牌。另外，全球影视传媒巨头派拉蒙携汪汪队、海绵宝宝、忍者神龟等尼克儿童频道全球知名亲子品牌进入中国，亚洲最大尼克室内主题乐园不久也即将开业，并计划将《恐龙帝国》花生漫画等亲子IP引入昆明派拉蒙主题公园项目。去年，全球首个“小猪佩奇”主题的独立景点宣布落地四川，未来小猪佩奇乐园不排除在其他城市落地的可能性，小羊肖恩、托马斯小火车等国际IP有可能在中国打造更多的儿童主题乐园。

面对强大国际IP的进攻，缺乏大IP的支撑的长隆、银基们真的需要认真思考下未来五到十年的挑战个局面了。人无远虑必有近忧，对主题娱乐业来说，更是如此，大规模投资驱动下不考虑长远竞争和挑战会面临极大的颠覆性危机，可以联想下迪士尼当年的出现革掉了多少老牌主题公园的命？这个领域是绝对需要长期主义投入的，更需要长期面临诸多挑战。

小猪佩奇单体主题公园度假区落地四川

6、人才匮乏，规模化扩张掣肘大

管理的模块化和人才的体系能否支撑住项目的扩张进度？比如银基文旅计划对外输出冰雪世界，需要储备大量的专业人才和发达的运营管理系统，全国1800多所开设旅游相关专业的院校，仅有山东旅游职业学院一家开设了主题娱乐专业方向。主题娱乐领域人才匮乏到令人匪夷所思，疫情三年加剧了人才断层。大量文旅项目存在海量各层次人才缺口。有位业界朋友夸张的同时担任18家冰雪世界的顾问，这种人才断层问题不是短时间内能解决的。这也是长隆、银基乃至中国主题公园业等对外进行项目输出时面临的最大制约因素之一。如果说产品模块化、人才结构化、管理体系化、品牌辐射化的几大问题不解决，长隆模式未来的五年到十年的发展上如何能持续？银基如果步其后尘，挑战可想而知。

长隆、银基们未来何去何从？

随着周边游、本地游为特征的微度假时代的到来，整个旅游市场的变化非常剧烈。以长目的地为核心打造的大型文旅项目，没有大的IP的支撑，运营难度极大。各地引进大IP，占用大量的土地，这类项目的落地会越来越难，周期也越来越长，执惠曾协助某地方政府毙掉某大型主题公园的引进计划。而这些项目，大多数是以轻资产为主，一般由政府或当地的国资平台投入，在国资和地方政府因疫情面临巨大债务压力和财政压力下，这种项目引进的空间和可能性越来越小。

这对长隆、银基等已经取得大项目布局的主题娱乐企业是幸事，但同时对其进一步规模化扩张就没那么有利了，未来的中国主题娱乐产业竞争会在品牌、产品体验、运营体系、管理模式及企业文化方方面面展开。

1、拿空间换时间，及早修建IP护城河

如果在短时间内没有突出核心IP的情况下，主题娱乐相关的企业到底该走哪一条路？是选择投入巨资长时间打造IP，还是与有相当知名度IP的授权方或IP所有方合作？华侨城重庆欢乐谷引入奥飞娱乐旗下IP超级飞侠实景主题区、海昌海洋世界选择与全球知名IP奥特曼合作，在海昌主题公园内打造奥特曼主题酒店和主题餐厅等等。

那么长隆、银基是否要考虑类似路径？多年来，长隆没有成功打造自己的IP。长隆大马戏和动物王国以及游乐园，都只是在主题乐园环节的内容形式，不等于强IP。无法基于特殊的内容，形成独特的品牌或IP的印象，形成消费者的喜好并产生导流行为。

目前看，可行的方式是拿空间换时间。以独特内容和营销手段赢得短期内消费者的喜爱和品牌影响。参考移动互联网时代热门的PGC到UGC模式，增加目的地旅游中的“共创逻辑”和社交价值。同时快速的挖掘自身独特文化和IP内容，快速完成自有IP的独特价值和号召力，并在消费者心目中迭代呈现。恐怕长隆、银基需要提升到战略维度来看待这一护城河的构建。

2、品牌整体建设的长远计划及落实

与国内大多没有IP的主题公园企业相反，国外成功打造IP，且IP经过市场验证的主题公园运营商他们同样也会举办马拉松、音乐节、灯光秀等活动，但他们会想尽各种办法将IP价值达到最大化。比如，除门票外，他们很多主题乐园内的二次消费项目包括快速通道计划、现场表演、餐饮、优质收费体验项目、商品销售、纪念品等等，尤其是IP相关的商品销售、纪念品、主题餐饮与主题酒店等价值最大化。

另外，长期品牌建设需要迅速展开，目前无论是整体品牌还是模块化产品以及总体品牌和子品牌的关系非常模糊，需要理清并坚决执行，顶层构建也许不难，难的是长期的系统性的落地建设。长隆在国际上已经有相应的地位和影响力，但银基还没踏出这一步。

银基现在最大的问题是完成了第一阶段，在物理层面建设了大的乐园设施，有动物王国、冰雪世界等各种内容的填充，但还没有完成软实力建设，企业文化建设，IP文化建设。整个银基团队对娱乐产业和主题乐园的理解还停留在比较初始的阶段，亟待升级。所以会陷入到强运营、短期运营出成绩的逻辑里，而只有拥有真正的IP，才能够对消费者带来长期的关注和复购的驱动，包括乐园二消等运营收益。

银基应该学会走自己的IP打造和主题娱乐品牌打造之路。包括如何运用新媒体新技术新思维，挖掘自己的超级IP内容，如何通过国际IP跨界营销进行商业借势与造势。银基需要的不仅是品牌打造、更是IP打造、企业文化塑造、商业模式创新。

3、产品迭代要灵活多变，提升快速应对市场的灵敏度

未来全球主题娱乐产业的竞争方向已经转向体量灵活、轻型快速的项目，加上强IP加持和赋能，这类项目会更受欢迎。乐高乐园度假区每个项目投资大约30个亿元，鉴于其在亲子2-12岁年龄段客群强大的品牌号召力，加上适用全球的产品结构和商业模式，在双重作用之下，乐高乐园能够快速形成新的规模效应，在全球快速进行布局扩张。相比而言，只有河南就是一个失败的案例。体量越大，对经营者的持续经营的能力要求越高，短期内通过某种现象级的营销和噱头，只能够完成猎奇性的“到此一游”消费模式。

在这样的竞争格局下，长隆、银基怎么办？

从全球主题娱乐市场看，小体量体验性景点成为业界关注的重点。这类项目的特点是，顶级的创意设计师在有限的空间内，预算不多的情况下，依然能打造出很有感染力、艺术性及引起游客情感共鸣的体验项目。占地面积小、投资成本低和项目交付快是这类新体验项目的优势。能否在大项目场景空间中，化整为零，不一定追求项目规模，而从灵活、创意，快速迭代的角度思考产品体系，提升快速应对市场的灵敏度？

4、向精细化运营要效率、体验度提升

在国内各大主题公园使出浑身解数将游客量恢复至疫情前水平的同时，迪士尼却一反常态，表示“不再需要每个乐园每天都人满为患”，而要做好客流管理，平衡好客流与游客体验，专注于提升运营结果。对大多数主题公园或乐园来说，游客量的多寡是基础，但决定业绩好坏的是入园后的餐饮、住宿等二次消费，而最能体现二消高低的便是每位入园游客的平均消费水平，一个高质量的客人产生的复购和转介绍能力远比开发一个新客人的性价比高太多。

很显然，如果游客玩得开心，体验好，他们很可能消费得更多，比如餐饮、迪士尼各大IP相关度的商品销售等，这也是迪士尼最近几个季度主题公园业务屡次刷新业绩的原因，迪士尼主题公园业务板块近期一个季度，平均每位游客消费水平比疫情前2019年同期增长40%。

这可能是未来重要的调整思路，项目的盈利性不是靠低价门票甚至免门票来堆人头，而是提升精细化运营水平，向管理和体验要效益，环球影城亚太区总裁苗乐文表达过类似的观点，尤其是疫情常态化防控游客量变少的情况下更需要如此。

当然仅做到这些还不够，还需要长隆、银基们不断优化渠道管理，尤其是抓住新流量平台的风口，同时作为企业还要打造紧跟消费者变化的机敏组织和企业文化。

5、跨界打劫，升级转型

跨界的是新思维，打劫的手段是新物种。如果没有哈利波特的引入日本环球影城就会死掉。这就是电影IP结合乐园跨界打劫的成功案例。迪士尼没有收购皮克斯迪士尼，没有漫威，也没有今天的强势发展。以前都是地产人在办主题公园，今天我们要让娱乐人、营销人、IP人来办主题乐园。两者从整体经营思维方式非常不同。

过去的几十年里，几乎每个主要的娱乐形式都被颠覆过至少一次，比如出版、音乐、电影、电视等，每个行业都经历了技术变革，打开封锁已久的大门，改变了新内容的制作与发行方式。接下来可能会是主题娱乐这一垂直细分领域。

6、广泛应用科技手段，深挖粉丝经济

所谓科技手段宠粉，除了所谓AR/VR/XR元宇宙等技术手段，增加体验感，也包括通过新媒体的触角，突破主题乐园的空间限制，触达到千家万户创造品牌粘性和驱动力。新媒体平台的崛起提供了无数弯道超车的机会，但粉丝经济产生的价值任何时候都不可限量，如何用多种技术手段连接粉丝、转化价值，值得深思和研究。

长隆代表着过去，银基还有长远的未来，不怕模仿学习，怕的是亦步亦趋。学我着生，像我者死，商业的迷人之处就在于此，不创新，无突破，恐怕是没有出路的！祝愿新一代的中国主题娱乐企业早日跻身世界级强企之林！

【本文作者：刘照慧，执惠集团创始人兼董事长、中国探险协会副主席；李海强，执惠副主编】

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