清明小长假结束，很多冷清了两个多月的中小景区，终于见到了些游客，恢复了一些人气，刷抖音发现全国各地的旅游行业新闻和热点都挺多，推测四月份旅游形势较三月份会有很大的回暖。

今天聊聊景区托管公司。

托管公司曾经有一段很辉煌的周期，大概在2010年—2020年之间，是景区托管公司的黄金时代，基本上与中国的房地产黄金时期重叠，社会经济快速发展，城镇化加速，大众开始追求生活质量，大量地产资本跨界投资景区，同时缺乏运营经验，因此催生了对专业托管团队的需求。

以下是几个比较有代表性的案例：

中景信（中信产业基金旗下）在2013-2017年间托管白石山、暖泉古镇等景区，通过“投资+运营”模式实现白石山门票收入从32万元跃升至1.6亿元。

周村古商城：2006年引入巅峰旅投托管后，首年游客量增长5倍，三年收入增长25倍，成为“政府主导+市场化运作”的典范。

窑湾古镇：尔目文旅2012年托管后，通过业态调整、文化挖掘，4年内游客量突破百万，成功创建国家5A级景区。

南山文化旅游区：善慧旅游团队主导开发，通过准军事化管理和服务标准化，打造国内首批5A级景区。

还有一些运营不错的4A级景区，背后都是一些优秀的职业经理人自己创业后，经营比较成功的托管公司。

在口罩三年结束后，同行们发现，旅游资本不再活跃，曾经的蠢蠢欲动的互联网资本和一只脚迈进文旅行业的房地产资本，已经很久没有太大的标志性事件出现了，旅游行业在剧烈的整合、迭变中，按道理讲应该是托管公司大展身手的时期，作为下游的托管公司显然是没有跟上版本更新的速度，整体缺乏存在感。

经过和几个景区，以及几个长期做托管的职业经理人交流，得到了一些挺有趣的观点，包含旅游行业发展、旅游景区发展和托管运营的现状，与各位同行分享一下：01

旅游行业环境与供需矛盾加剧

行业不景气，上下游都不景气，时代的一粒沙，是个人的一座山。具体表现在两方面：

一是景区自身问题积重难返

需托管的景区大多存在先天缺陷，如资源禀赋有限、规划抄袭模仿、投资规模不足等。简单的说就是没有成型的产品和完善的配套，再简单说就是没有投资到位，这类项目往往需要系统性改造（如产品升级、商业体系重构），这是需要托管的景区通病。但托管公司普遍缺乏规划、产品、商业能力等综合体系化能力，专科医院解决不了综合性医院的问题，难以实现“化腐朽为神奇”的效果。

二是甲方与托管方的目标错位

甲方期望短期见效：希望以三四百万投入解决数亿元投资失误问题，最好是制定一个连续翻倍的经营目标，完不成任务扣钱，追求“药到病除”，而托管公司需长期投入（3-5年）才能实现质变。

考核体系偏差：甲方过度关注营收、招商等硬指标，忽视体系重塑、人才培养等长期价值，导致托管方被迫追求短期业绩，最终效果反弹。

这个现象在现在大量的国资文旅企业症状明显，之前最大的问题是长期主义，想着不管投资多少钱都能收回成本，因此资产过重，导致负债也重，收入覆盖不了利息的支出，现在国资文旅企业又走向了另一个极端，要求所有的部门算好账，每一分的投入都需要能够收回来。

从一个极端走向了另一个极端，不是左倾、就是右倾，作为重资产投资，长周期收益的旅游行业，不管是景区还是其他产业，最好的方式是滚动投资、稳步发展，过分的关注短期的kpi，势必会忽略长期的发展。人无远虑必有近忧，旅游行业同样。行业的问题在托管运营的合作商，被无限放大。

托管公司能力短板凸显

一代人有一代人的时代故事，现在主流的托管公司，或者做托管公司业务的负责人，基本上是1975—1985年出生，他们的经历和成功路径，基本在大拆大建、品牌砸钱、渠道暴力开发上，思维习惯没有赶上现在的版本，同样有两个表现：

一是人才断层与激励困境

高端人才流失严重：头部文旅集团优先将一流人才配置于自有项目，二三流人才才外派托管，导致托管团队攻坚能力不足。与此同时，能够推动旅游产业发展、推动景区发展的高端人才，要么在头部文旅集团，要么被头部文旅集团挖走。

二是技术与管理模式滞后

数字化能力不足：多数托管公司仍依赖传统营销手段，未能有效整合大数据、AI等技术提升游客体验，托管公司对旅游景区的新媒体运营注重表面不注重实质，要么追求流量大，包含了大量的无效流量，要么有自己的小九九，严格控流，因为一己私利所错了景区发展的黄金时期。与此同时，景区类型多样（如自然景区、文化景区、度假区），国内没有一模一样的景区，托管模式难以复制，每一个景区都需要定制化方案，但多数托管公司缺乏灵活性。

市场环境与商业模式挑战

经济上行的时候，大家都在吃增量市场，内卷小，经济下行的时候，资本的逐利性决定了，拼命吃存量，看看国际政治，美国经济出现了问题，吃日本、吃韩国，吃欧盟，吃加拿大、吃墨西哥，目前的旅游市场确实是内卷严重，刀刀见血的市场，努力做营销效果甚微，稍有躺平游客就断崖式下跌。

竞争加剧导致了低价竞争，低价竞争造成了利润压缩，利润压缩是头部的事情，中小景区直接亏损，资金充裕的旅游资本就能够低价收购、整合中小景区，两极分化继续加强。

表现在托管公司上，大托管公司接大项目，小托管公司接小项目，大文旅公司有自己的托管业务就找自己人干，托管公司接不到大项目就变成了小托管公司。

同时，商业模式的脆弱性导致了小托管公司举步维艰，托管公司常面临甲方拖欠尾款问题，尤其在项目效果未达预期时，合作易破裂。

关注我公众号的，有大量给景区做服务的第三方公司，也经常跟我交流，看看有没有业务突围的方向，今天专门展开写一下，不管是托管运营的，还是纯粹的服务拼图某个类目：

1、要有全局的行业认知

虽然大部分第三方公司都是服务某个区域，甚至某个城市的，但是一定要有全局化思维。从现在往前推10年，10年内每年国内都有3到5个明星旅游案例，好在哪里，核心是什么原因，同样每年都有3到5个失败的明星案例，失败在哪里。优秀的案例代表了优秀的做法，失败的案例代表失败的做法，十年串起来，就能看清楚旅游行业发展的脉络。

2、第三方公司需要能力升级

大部分第三方公司是螺丝钉思维，按照甲方的要求，做好事情即可，这在行业蓬勃发展的时候是没有问题的，但是经济下行就不行了。

所有的第三方公司都需要升级，强化产品策划、数字化运营、商业资源整合等核心能力，推动服务从“流程型”向“攻坚型”转型。

什么样的第三方公司最赚钱，最好接单，结账的时候先给你结账，就是能够推动景区发展的公司，看看张东亮先生四处被邀请割韭菜，就知道第三方公司认知不够、能力也不够了。

跟其他省份同行交流的情况，让我大感诧异，中国的确是幅员辽阔，我认为行业小学生一样的基础旅游观点，对于其他同行来说，就是知识点，就是方法论，很多经营中的问题，凡是遇到了问题a，就有相对应的答案b，在外省的景区居然需要领导班子集体讨论后，选择了错误答案c。

这里不得不表扬一下，河南文旅真的是优秀到极致，我从来未见过任何一个省份的旅游产业能够像河南一样充满活力，其他省份的同行甚至像一群小学生，经历过千军万马过独木桥的小镇做题家，做旅游的时候，要么被卷死，要么卷死别人。

3、聚焦细分市场，做一个专科医院

我在旅游景区工作了十几年时间，深知旅游景区发展是系统工程，头部景区是天时地利人和发展的结果，而优秀的职业经理人，基本是伴随着头部景区崛起，共同成长的。从业时间长，不代表行业经验就丰富，见得多不一定做得好。在一个30年原地踏步的景区做老总，虽然从业时间足够长，但是并不代表有操盘经验。同理，做过优秀案例的第三方公司，实操经验要比在中小项目做螺丝钉的公司强得多。

我建议所有的旅游产业相关的第三方公司，认知要提升到国内的第一阶梯，永远想着把这个活干完惊艳全行业，而不是完成kpi结账走人。

既然不能做到大而全，那么就做小而精，这是第三方公司最好的生存空间，旅游景区是综合机构，不管大小都有相对完善的管理体系，管理体系中需要更多的还是执行力强的螺丝钉。

从景区中离职的大部分人，都是自己能够撑起一个业务，从而做了这个业务的生意。旅游相关的业务线足够宽泛，夜经济、研学、文创、商业、新媒体等等等等，都有很好的生存空间，第三方公司只需要聚焦垂直领域，打造差异化的竞争力，就能轻松解决生存问题。想进一步发展，只需要做一个头部案例，让行业知晓，从此合作意愿和合作价格都会指数级上涨，后面发展就很容易了。

4、合作模式创新

甲方购买了乙方的服务，最希望的是乙方能够把甲方的事情当成乙方的事情，用心来做，最大化服务的结果。

在这里就需要一些企业经营的智慧了，探索合资公司、嵌入式团队等深度的合作模式，能够最大化的绑定双方的利益。

我和西安的锦上添花公司董事长刘磊交流过，感觉不夜城的模式值得学习：

锦上添花公司是标准的旅游服务第三方公司，这些年一直在探索不夜城的落地执行，其中比较经典的是刘总和落地城市政府部门的对赌，锦上添花公司支付500万作为对赌金，如果游客量不足500万（假定），那么500万就不要了，如果超过500万游客，那么每个人头再给锦上添花公司10块钱。

这个对赌能够显示出锦上添花公司的信心，在深入了解后，500万从哪里来，让我更佩服刘总的智慧。500万是项目运营人员、锦上添花公司服务人员众筹而来，是所有参与项目服务的人员对的钱，如果产生了对赌的利益，大家共同分享，如果对赌失败，大家都拿不到钱。

这就把甲乙双方的利益紧密绑定，最终的服务结果也大快人心。

旅游托管行业的困境本质是供需错配、能力滞后与市场变革的综合结果，未来，托管公司需从“短期救火”转向“长期价值共创”，通过专业化、数字化与生态化升级，方能在激烈竞争中突围。

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本文来源执惠，版权归原作者所有。

文旅运营；文旅投资；文旅营销

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