复星旅文在三亚举办的“2026产品观”大会，看似是一场年度战略发布，实质上是对中国文旅新周期的一次公开宣言。

当行业还在讨论“从观光到度假”的时代转型时，复星旅文已经把“三个超级”——超级度假村、超级度假区、超级文旅Mall——以产品线的方式摆出来，再配上全国18个合作项目的集体亮相，明确告诉市场：文旅的下一轮竞争，不再是谁能“做一个项目”，而是谁能率先“规模化复制可持续盈利的度假产品模型”。 

这场发布会的意义，不在于宣布了什么新名字，而在于复星旅文第一次把自己过去二十年在海外、在三亚、在太仓积累的经验抽象成“可输出、可加盟、可复制”的产品体系。这意味着复星旅文正在从“项目型公司”转向“产品型公司”，从“重资产文旅地产商”转向“运营驱动的度假产业集团”。

这个变化背后，是整个行业深处的结构性震荡——观光红利消失，高品质度假接棒，地方政府对可持续运营的需求远超以前，“一次性开园赚门票”的时代已经结束。对复星旅文而言，布局“三个超级”既是亮剑，也是一种自救。

过去几年，复星集团整体经历去杠杆、降负债、重整资产结构的阶段，文旅板块必须证明自己不仅能做地标、能讲故事，还能给集团持续贡献现金流。

三亚亚特兰蒂斯的高入住率和高客单，Club Med全球业务连续突破历史纪录，太仓阿尔卑斯成为华东家庭度假的“全年不淡旺季”选择，这些成功样本让复星旅文意识到：比起到处重金砸地标，最应该做的是把这些成熟样本变成可复制的产品线，把能力变成“模板”，把模板变成“增长的生产线”。

这正是“超级度假村”出现的逻辑。中国大部分景区的问题并不在于“不够好看”，而在于“只吸引白天客人”。停留时间短、二次消费弱、主收入靠门票，这种模式在疫情后时代更暴露出脆弱性。

复星旅文把Club Med这一全球成熟的一价全包度假体系拿出来，做成可以嵌入景区、贴近城市的“Joyview 2.0”，本质就是给传统景区打一颗“度假心脏”，

让景区从“白天的地方”变成“可以住两晚的地方”，从“打卡点”变成“停留地”。景区本来最缺的是持续内容供给、亲子和家庭场景、夜间活动组织能力，而这些恰恰是Club Med的绝活。复星旅文想做的，不是再造一个酒店，而是让中国的景区批量拥有“度假能力”。

相比之下，超级度假区瞄准的是城市级的文旅引擎。三亚亚特兰蒂斯的意义并不只是三亚多了一个大项目，而是它已经成为海南国际客源的关键入口。一个度假区能让游客在同一个地方完成“玩—吃—住—社交—购物—演艺”，这就是为什么全球旅游城市都会想拥有一个“综合体地标”，也是迪士尼、环球影城能改写城市旅游曲线的底层逻辑。

太仓阿尔卑斯的成功、亚特兰蒂斯的持续繁荣，证明中国城市已经具备承载这类“超级引擎”的消费基础和人口基础。复星旅文这次提出“AI主题度假区”概念，也透露了它希望用“科技+IP+度假生活方式”去构建一个能更好连接年轻群体、国际客源和全年龄层家庭的未来样本。

如果说前两条产品线面向的是传统景区和旅游城市，那么“超级文旅Mall”针对的则是中国最难啃的一块骨头——城市存量商业的“烂尾和空置”。中国的商业综合体正在经历大规模老化，曾经的流量场所如今面临“客流碎片化、经营成本刚性化、体验内容匮乏化”的三重大山。复星旅文提出用文旅方式重塑商业空间，把文化、演艺、沉浸式体验、IP体验、亲子生活方式和社交场景统筹进来，本质上是把商业从“购物目的地”改写成“城市度假生活方式承载体”。“Hi·重庆”的落地，就是一次把文旅生态倒灌到商业空间里的试验。如果它能跑通，那么全国那些“烂商场、半空MALL、无人街区”，都有机会变成下一代城市文旅场景。

真正值得行业警醒的是：复星旅文并不是在发布“项目计划”，而是在发布“问题解法”。中国文旅长久以来的三大痛点——景区度假能力不足、城市文旅引擎缺失、存量商业吸引力衰减——它分别用三条产品线给出了答案。更多地方政府应该意识到，未来真正意义上的文旅项目，不再是“投资几十亿做一个新景区”，而是要回答“你的地方需要的是哪一种产品线”？“你的城市缺的是一条度假经济链还是一个夜间生活引擎”？文旅不再仅仅是文化局的事情，而是城市消费、城市品牌和城市经济结构升级的系统工程。

复星旅文这次还把智库、科研机构、研学品牌、咖啡生活方式品牌一起放上舞台，这背后也传递出一个重要信号：度假产品正在成为“产业协同的节点”。与生态环境部南京环境科学研究所合作建设“生物多样性度假村”，意味着未来度假区不仅是消费空间，还是自然教育空间、生态体验空间；与中国（海南）改革发展研究院合作“产研融合”，是为了在自贸港封关之前提前占位国际化政策窗口和全球客源通道；与研学、咖啡品牌合作，则是希望把“家庭教育与生活方式消费”嵌进度假模型。这些动作，让人看到文旅项目从“单体操作”进入到了“系统整合”时代，也预示着度假经济将越来越像一条“跨界产业链”。

但行动比愿景更重要。复星旅文这套“三个超级”未来能否成立，最终不看发布会上说得多好，而看未来三五年能否真正跑出一批“现金流健康、内容持续迭代、客群不断扩大的样本”。过去几年，大庸古城这样的“重资产空城”已经给行业敲响警钟：项目体量越大，死亡概率越高，真正能活下来的不是“最豪华的地标”，而是“最会运营的产品”。复星旅文要避免重走老路，就必须证明自己不只是一个“能造地标的开发商”，而是一个“能把度假产品做成产业的人”。它需要证明自己能控制资本开支、能快速复制运营团队、能保证内容持续更新、能在不同城市和不同土壤里适配出不同的产品结构。

更关键的，是要避免迪士尼式的“溢价封顶”陷阱。美国迪士尼的体验业务营业利润规模已突破百亿美元，但当其票价不断上涨、年卡再三收紧后，中产家庭开始被挤出，品牌口碑承压。复星旅文要走一条属于中国的度假之路，必须在“高品质”与“可负担”之间做更精准的客群分层，不能只学迪士尼涨价，而不学迪士尼几十年来对内容生态的打磨。如果复星旅文未来也走向“价格成为门槛”的路线，那么整个体系就会出现结构性限制。度假产业的本质不是高价，而是高复购。

无论如何，这场大会让行业看到了一种可能：文旅行业可以从“以项目为中心”转向“以产品为中心”，从“以投资为主导”转向“以运营为主导”，从“以地标竞争”转向“以体系竞争”。复星旅文在做的，是给中国文旅提供一条“产品化、标准化、可复制”的路径，这条路径如果成立，将会成为中国文旅未来十年的重要方向。

对于地方政府来说，这提醒他们少看效果图，多看样板间；少看投资额，多看现金流；少看建筑体量，多看内容能力和运营能力。对于行业同行来说，“三个超级”不是口号，而是一个关于“谁能提供下一个国民级度假产品”的公开竞争。

未来几年，中国文旅将迎来一次深度洗牌：观光型景区若不能完成度假化转型，将会被家庭客群抛弃；传统商业综合体如果不能成为城市的娱乐和社交中心，很快就会被空置潮吞没；文旅项目如果不能摆脱“门票依赖”，就无法穿越经济周期。在这个关键时刻，复星旅文选择用“产品线”而不是“单项目”的方式回应时代转型，这种策略值得被记录，也值得被审视。

三亚的风、海的声、人潮的热闹，会过去；但这场大会所代表的行业分水岭，却刚刚开始。如果复星旅文真的能把这三条产品线跑成样板，那么未来中国的文旅城市、景区更新、存量商业改造，都将有了一个新的参照系。而如果这18个项目最终证明“模型大于地标”，那么复星旅文不是在建项目，而是在建中国文旅的“新秩序”。

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