最近，读到彭志凯老师一篇关于海昌的文章《“嫁不逢时”的海昌海洋公园，2026向何处去？如何在风暴中“向海而生”》。彭老师在文中指出：海昌海洋公园正面临资本压力、超级IP竞争与行业转型三重挤压，必须跳出“主题乐园同质化竞争”的旧路，在风暴中完成战略重构。其真正不可复制的核心资产并非规模或设施，而是长期积淀的海洋生物保育能力、专业运营体系与公共教育价值。

未来的出路在于实现定位升维——从主题公园运营商转型为“使命驱动型海洋生态平台”，以生态保育、科教体验和情感连接构建差异化价值；通过产品内容革新，将生命保育转化为可参与、可叙事、可传播的深度体验；同时在资本与治理层面建立风险隔离机制，保障运营独立与长期稳定。唯有以生态与社会价值为“舵”，海昌才能穿越周期，真正实现“向海而生”。

这篇文章也回应了祥源控股出事后业界对海昌的担忧，彭老师许多精辟分析常通过执惠平台发布，此文同样引发了我的诸多思考。在此希望就专业层面与彭老师作进一步探讨，别无他意。

诚然，祥源事件无疑将海昌置于一个尴尬境地。刚刚完成并购，正处重组调整阶段，北京海昌又开业在即，突然面临群龙无首的局面，这艘海洋主题公园的巨轮再次被抛入风暴眼中。当外界将海昌视为一艘在风暴中航行的“方舟”时，真正需要审视的或许不是航向，而是这艘船本身的设计是否还适应如今的海域。

近期围绕海昌海洋公园的讨论，高度集中在三个关键词：祥源系风险、北京环球影城的近身竞争、行业转型压力。但若只将问题理解为“外部冲击叠加”，则容易陷入一种危险的误判——仿佛只要熬过周期、隔离股东风险、找准差异化定位，海昌便能自然复苏。这恰恰掩盖了更深层的问题：海昌的屡次易主，本身就是一系列结构性困境的体现。

海昌的成长，赶上了中国主题公园发展的第一波红利：中产家庭迅速扩大、亲子出游需求刚性增长、地方政府对“大体量文旅项目”热情高涨。但问题在于，这一阶段的成功并未推动其商业模式升级。长期以来，海昌的收入结构仍高度依赖门票、园内消费和重资产运营，本质上仍是“目的地型乐园”，而非“高频内容平台”。当消费趋于理性、家庭出游从“年节型”转向“周末型”“日常型”，这套模式便自然承压。这不是股东风波带来的问题，而是早已存在、只是曾被增长所掩盖的隐患。

将北京项目的挑战简单归咎于北京环球影城，看似合理，实则失焦。环球影城的强大，在于其全球IP工业化能力，而不只是“抢走游客”。真正挤压海昌生存空间的，是新一代家庭时间分配方式的变化：短视频、城市商业综合体、沉浸式展览、近郊轻度体验等，正在系统性地瓜分“周末娱乐时段”。在这个意义上，海昌的竞争对手不只是环球影城，而是所有能占据家庭半天时间的内容产品。如果仍以“全年一次、跨城专程”的目的地逻辑设计产品，那么无论对手是谁，结局都难有改变。

把海洋保育、科普教育、生命叙事作为核心定位，方向本身并没有错，甚至是值得肯定的。但须警惕一种风险：将价值观直接等同于商业模式。现实是，大多数家庭愿意为“有意义”体验买单一次，却很少因“使命感”而反复消费。如果生态、保育、教育不能转化为模块化、系列化、可更新的内容产品，它们便只能提升品牌形象，却难以改善现金流结构。决定海昌能否穿越周期的，不是“故事讲得有多正确”，而是三个现实问题：能否形成稳定的年票用户？能否让孩子“隔三个月就想再来一次”？能否将一次参观拆解为多次、不同主题的体验？如果不能，再崇高的使命也只能停留在叙事层面。

与其反复探讨“如何把一个园区做深”，不如直面一个更根本的问题：海昌是否必须被定义为“公园公司”？一个更具颠覆性的方向或许是——将海昌从“重资产主题公园运营商”，重构为“海洋内容与体验的IP化平台”：园区只是内容的一个承载场景；研学、课程、展览、数字体验、城市快闪成为更高频的触点；动物资源不限于围栏之内，而是转化为长期的内容资产。只有当内容能够走出园区，海昌才真正具备“抗周期能力”。否则，无论股权结构如何优化，现金流压力都将继续反复出现。

今天的海昌，最危险的可能不是外部的风浪，而是对旧有成功路径的情感依赖。如果仍将“主题公园”视为唯一正确答案，那么所有转型都只能是修修补补。

真正的向前一步，或许恰恰是承认：那个支撑海昌走过前二十年的模式，已经完成了它的历史使命。

不是向海而生，而是先向旧我告别。这也许是2026年之前，海昌必须做出的最艰难、也最关键的选择——一场关于海洋主题公园商业模式的彻底变革。