何为“精实增长”

“精实增长”与此前提出的“实效战略”之间存在什么样的关联？

它们之间是相互呼应的。《实效战略》是普华永道思略特的战略小红书，讲述了公司应该如何明确他们的定位与企业形象，怎样运用战略制胜策略去运作业务并赢得市场。这个战略说明了企业必须有一些差异化的能力，他们必须不断加强这些能力以超越竞争对手。

《精实增长》是它的延伸。它阐述了企业需要“投资促增长”，但只有差异化能力才是值得不断投资的，其他部分则应该削减成本。所以，《实效战略》告诉我们如何明晰企业战略，关注哪些差异化能力来实现增长；而《精实增长》帮助企业管理资源和成本结构，使其独特能力得以更好发挥。另外，关于“降本增效”的策略，《实效战略》中有一章节专门讲如何把无用成本转变为有用成本，如何从其他成本转向有利于独特能力的成本。因此，《精实增长》就像是《实效战略》中这一章节的展开版。

进一步展开探讨一下“精实增长”的方法，这套方法包括战略、成本削减、增长重构，以及变革管理与文化。这个方法和传统战略方法比起来，核心的差异在哪里？其中的逻辑和区别是什么

我认为区别在三点：

第一点，是战略和成本之间的联系。节约下来的成本投入其他投资，每消耗一美元，应该使用在最恰当的地方来促进未来的增长，所以我们认为成本应该是针对公司的特定战略和游戏规则进行重构。

第二点，是战略、成本、组织之间的联系。这三各方面必须相辅相成，才能让战略有效实施。成本有效削减，使结果可持续增长。

第三点，是强调持续性。我们不认为这是一次性的管理性成本支出，公司必须像奥林匹克运动员一样持续性的管理他们的成本结构。这个方法的持续性体现在公司持续调整预算，重新资源配置，持续地演变和改进公司和文化，通过对成本控制的意识，最终实现公司的成长。这不是一个一次性地减掉10磅重量的运动，而是你如何生活，如何运动，有一个健康的生活方式。

其中最重要的是战略和成本的联系。公司领导层要求销售部门增长营收，并投入特定的资源以支持增长。紧接着，要求运营和供应链部门降低成本，因为销售部门的投资需要资金。如果你在运营方，你应该如何做？一般来说，先关注成本占比最大的部分，这是达成消减目标最容易的方式，但是这其实并不合理，因为这个最大的支出可能是你最需要的东西。如果我们压低供应商的价格呢？随着质量的下降，你实际上没有在支持自己的成长。倘若我们计划该降低10%的支出，而30%的核心成本中，我们每年降低10%，实际上是不理智的，就算它是可持续的，那公司的增长动力也很可能会随之降低了。

企业在应对多变的市场环境时，正在不断缩短战略计划的周期，从五年到三年，甚至到每年的频繁调整，如果按照“精实增长”的方法，一旦公司调整它的战略，也就意味着公司要持续调整成本结构以及成本降低策略，这会不会给组织带来很大的混乱？

不同的是我们对战略的定义，这是我们从“精实增长”的客户那里学来的，大部分公司思考的战略方向是哪个市场在增长，我就应该卖什么产品，我的目标客户群是谁。我们认为那是第二步，其实第一步是知道公司的强项、公司的能力、公司的差异化特点，当你知道公司的能力足够，就可以卖不同的产品，服务不同的客户。

举个例子，苹果是个伟大的公司。20年前，他们卖IMAC，接着他们卖iPhone，然后他们卖iPad，现在他们开始卖手表等等…重要的不是产品是什么，而是公司的优势在哪里，他们最大的创新是什么，客户核心价值是什么等。苹果投资这些产品，是因为他们的能力，而不是iPhone、iPad本身。从这个角度，战略决策链并没有变短，苹果还是同一家公司，还是投资于同样的领域，这就是他们连续的战略决策，他们可以跟随一个增长的市场路径。有的公司做的和他们是谁不一致，他们花费太多资金在追求增长上，忽视自己是谁而跟随市场随时调整策略；相反的，你应该专注于你的能力以及你是谁，你就投向那个方向，这才是可持续的一致的道路。

我们可以想像中国一些公司，比如华为和海尔。三四十年间，无论卖什么产品，战略会变，产品会变，公司的文化是不变的，公司文化的内核不变。

如何实现“精”与“实”

现在所有公司都知道差异化战略了，也都在大力投资他们眼中的“差异化能力”。以当下为例，很多都在投资产品研发，投资创新等等，但到底什么才算是“差异化能力”？如何定义？

这是一个好问题，这也是好多公司失败的原因：他们不能定义自己的差异化能力到底是什么。公司执行层从一个角度定义差异化能力，而产品研发部门、销售部门、营销部门都从不同角度去看待这个问题，其次能力必须是详细的，所以创新不是一种能力，而是一种职能。

宏观来说，总共有七八十种职能，共分为3个类别。第一种是维持公司运营的能力，比如应付账款，应付税项，日常运维等；第二个是核心能力，占公司50%的预算，是在特定行业竞争所必须的能力，比如在制造业，劳动力就是这种能力；第三个就是差异化能力，七八十个职能中，只有4-5个是差异化能力，所以公司强大的正是差异于第一类职能与第三类职能。

公司管理层要时时问自己，为什么我们公司赢了，为什么消费者选择我们公司，我们擅长什么。当你审视公司战略时，什么战略能让我们胜出，这就是问题的根源。对管理层来说，定义差异化能力很难，因为每个人都认为自己建设的是差异化能力。最终回答这个问题要回到市场、顾客和竞争。我们的客户重视的是什么，我们的竞争者想要做的是什么，回答了这两个问题，管理者就可以找到差异化能力的来源。

“精实增长”的方法在成本方面涉及了零基预算，众所周知，百威英博是应用零基预算非常成功的企业，应该如何正确地使用这一方法？

零基预算从根本上就是预算为零，我们次年应该花费多少来实现增长目标，也就是不参照今年或前年的预算，从零开始。因为很多公司，他们会比对前年的预算，说我们今年往上加3%，这样就丧失了背后的思考。公司真正需要的是什么，如何正确度量成本结构，所以零基预算促使公司思考什么样的成本可以推动公司的增长。比较具有挑战性的是，零基预算去分析公司的每一项支出可能会很复杂、很耗时。所以这个方法比较推荐公司在3-5年间运用，来看看公司的成本是否运用到了对的地方。

针对零基预算，如何正确的使用它？这是一个有效且强大的方法来保证公司的成本合理配置到了符合公司战略方向的目标上。比如，在百威公司员工福利方面，如果从零开始考虑，哪些成本是有效的，在一些情形下，有一些员工福利被削减，但如果是符合公司战略目标的，那就是合理的。当然有时从零基考虑，公司走的太远，削减了不该减的东西，所以必须要理智的使用这个方法，一定要根植于公司的战略目标。

私募股权投资公司3G资本，他们把零基预算运用到各类他们收购的公司中，特别对于一些成熟市场的增长平稳的大公司，百威英博就是他们的投资组合，其他比较知名的还有卡夫亨氏。

中国本土公司都有很强的“老板文化”，现在很多都在经历变革，你可否对这些经历变革的公司提供一些建议，关于如何避免变革过程中的陷阱？

传统的变革战略模型仍然可以使用。让CEO带领执行团队，主动进行交流，他们如何调整组织架构，如何培训新员工，保证变革的程序合理进行，但我们看来这只是一种合理的方法，但是仅仅这样是远远不够的，这就像你告诉员工，让他们理解，然后让他们执行，但是员工理解不等于员工信服，更不等于用心执行。

第二步应该是如何让员工从心里信服，靠的就是文化。所以，领导必须要清楚公司文化的长处是什么，并且对此加以利用。如果他们为公司文化感到骄傲，并且坚信自己是行业的领导者，那么当在竞争中公司落后时，管理者告诉员工“我们要变革，我们需要进行一系列的举措，而这些举措是因为我们想要重新成为第一”，员工将是信服并且受吸引的。所以要利用公司文化并以此作为变革的催化剂，使员工信服。

其次，不可否认的是，要正视公司文化可能会给变革带来的挑战，需要积极思考解决这些挑战的办法。所以，如果一个创业家精神很强的公司，他们想要以自己的方式快速变革，就需要集中决策权，你将会不可避免限制那些原本有很高自主权的员工，那这时你如何保证推行的变革不会伤害员工对于公司的忠诚度。所以，理解公司文化可能带来阻碍并积极解决这些阻碍是和公司文化一脉相承的。

文化确是一把双刃剑，是否可以这样简单的理解——我们在公司文化上做一些更新，在原有文化基础上强化一些要点和优势，并去除一些不适合未来发展的糟粕？

是的，最有挑战的是文化会形成一种思维方式，你不能告诉员工去改变它。我们建议的是改变一些特定的具体行为。当你通过改变员工的行事方式，最终改变他们的想法，这是我们如何慢慢改变公司文化的方式，这一定是一个缓慢的过程，但是谨记不要同时改变太多行为。