我们正在从已知的旧世界转向一个未知的新世界，人们意识到，这个社会越来越多的领域发生了根本性的变化，而且这些变化是不可逆转的。

新世界的最大挑战是什么？是不断增加的复杂性。

越来越多的组织采用错误的战略应对挑战，它们试图降低复杂性。而正确的战略是利用复杂性。这是创建解决方案的唯一战略。

一、变化的基本规律

变化本身没什么稀奇，创新、改进和适应是常有之事。这里我们谈论的是一类很特殊的变化，即将要用新东西替换现有东西的变化。

奥地利经济学家熊彼特称此类变化为“创造性破坏”，他用这个词说明了变化的基本规律，而这个规律也会左右自然界的进化。

熊彼特将此原则套用在企业家身上。在熊彼特看来，塑造某种东西、超越现有的东西和创新是企业家的重点任务。

混乱之时，最重要的事情之一就是弄清楚发生了什么。但这并不意味着我们必须掌握所有的细节。最重要的是要了解事件的基本模式。如下图所示：

黑色曲线代表我所谓的“旧世界”。它代表了我们现有的基础，它可追溯到久远的过去。“灰色曲线”表示“新世界”和未来世界的基础。

在两条曲线之间，我们会看到一个动荡渐增的区域，因为新世界正在取代旧世界。这里是关键决策区，它是破坏发生之地。

而让导航和管理变得很棘手的难题正是出现在此区域。以前的关键资源变得毫无意义，它们不得不被替换，或被重新创造出来。

而关键问题在于：“黑色曲线”业务的人才是否能对“灰色曲线”业务有所贡献，而且你拥有的最优秀的人才在将来是否还能为你所用也值得怀疑。

不过，这确是一个不确定的区域，但也是一个充满希望的梦想的区域。

这一模型也让我们认识到：

第一，要尽可能长时间地利用黑色曲线的优势；

第二，要及时确立灰色曲线，以便在我们需要它时能够得到；

第三，要实现从黑色曲线向灰色曲线的转移。

所以，当所有的迹象似乎表明我们应该停留在过去时，领导者需要具有闯进一个未知未来的勇气。

如果转型来自总在开放的经济体系和国际社会中发生的渐进式创新和改变，你如何分辨它是一次真正的转型？答案有四个部分：

第一，整合跨越多个学科及其相互关系的知识领域，以及准确的历史知识；

第二，观察，即寻找自己，而不是听信媒体告诉你的内容；

第三，提出问题，不仅要问关于底线的问题，而且要问关于上限的问题。我们始终要自问一个问题：这确实是真的吗？

第四，系统性思维，整体而言的理解和思考能力，不抹杀连接，反而要建立连接，并关注新兴的模式。

第五，你需要正确的方法理顺所有的事情。

汉斯·乌尔里希（圣加仑系统导向管理理论的创始人）说：“整体思维是创造性的，因为它将以前被认为是无关联的东西联系了起来，由此创建了将个人的观察系统化的模式，得以让我们能够理解所看到的内容。” 

其中的关键是要把这些碎片组织起来，形成一个体系，使之成为一以贯之的整体。

面对这种复杂性的挑战，你如何管理整个企业？方法是利用主控程序，这是组织最重要的规章制度。

1.主控程序

主控程序是随着时间的推移保持不变的章程，或只有在某些情况下才可更改的规定。

那么，主控程序如何发挥作用？复杂系统的导航和引导是通过系统全自动智能控制实现的。顾名思义，它们对整个系统有无限的控制力。

比如，DNA会控制整个生物体，乃至每个细胞，这是全系统的控制。生物体及其环境“在那里”发生的事都会通过遗传密码纳入这一控制之中。所以，我们需要在组织中找到类似于遗传密码的东西。

在实践中，当今组织各自的控制措施是：目的、使命、策略、治理和战略。为了确保它们能在整个系统内有效，还需要某类结构，即可生存系统结构，也需要某类文化，比如绩效文化，同时还需要精通专业的企业高管。

2.系统策略

这里引用彼得·德鲁克的一句话：有效的企业高管不必做很多决策，他们通过策略解决普遍的问题。

正是综合的系统策略借助于系统的内在力量引发了从调节到自我调节、从组织到自我组织的飞跃。

控制、引导和调节是对“管理”这件同样的事情完全不同的表达。它们的基本意思是相同的：在无秩序之处建立秩序，并且指引业已迷失的方向。

调节要借助规则实现。与系统相匹配的调节总是遵循相同的控制论逻辑。

从控制论的意义上讲，治理的含义是管理系统，以确保系统能够自我管理、自我调节和自我组织。

3.组织模式

组织模式是另一个有助于管理复杂系统的工具。系统的模式就是它的行为方式。

通常，模式必定是相互排斥的，这一点很重要。一个系统只能采用一种模式。例如：对于生物体，典型模式包括睡觉、进食、逃跑和攻击。动物不可能在逃跑时吃饭，或一边搏斗一边喝水。 

在需要的时候迅速让组织进入特定情形下的具体行为模式是企业高管的任务之一。然后，其他活动必须在这个高于一切的优先事项之后。做出这样的决定才是真正的领导者。

算法是实现一个清晰而具体的目标时所采取的步骤序列。试探法是为了确定方向和接近一个我们无法准确确定的目标时所采取的步骤序列。

听起来有点抽象，举个例子，比如游戏，每场比赛都有规则规定如何玩，这就是算法。然后，还有规则规定你怎么赢，这些就是试探法。

（一）情况不确定时评估形势的原则

1.超级系统现状评估原则

始终确保将学科特有的问题和系统性问题区分开。

例如，一所大学最优秀的科学家也会是最胜任校长的候选人吗？若此人有这个能力，该大学适合任命他当校长吗？

这个问题恐怕无法再具体学科层面上解决，只能在系统层面上解决。

2.完整评估形势的原则

思考你的未知知识，探求系统的整体性。

不可避免地，我们有自己不知道的事情。更重要的是，它提醒我们要避免从自己的角度评估形势，并且避免用简单的因果关系思考问题。我们需要做的是反映关系的各个方面以及关系本身。

3.开放系统原则

在复杂和动态的系统中，无法预料的事情总是会发生。在持续的变化发生时。它总能带来新的发展。

比如：在急诊室房里，医生会在任何特定的时间里做好准备。但在许多组织中，人们并不是这样做的。

4.“扬长避短”原则

永远不要假定其他人知道的比你少。能力必定总要接受现实的评判。忽视这一原则更为有害，也就更难评价对方。

5.选择补充目标的原则

选择可以让你同时处理几个目标任务的措施。通过利用复杂性，同时致力于几个目标的控制干预作业会提高绩效，甚至会使之成倍地增加。

（二）控制能力和建立关系的原则

1.灵活性原则

为自己留出回旋的余地，不到最适当的时刻不做承诺。对未来保持开放的态度。如此，我们就能够对不可预知的事件和随着进展转而不利的事件加以灵活应对。

2.未雨绸缪的原则

确认风险的类型。有些风险我们可以冒，有些风险不能。此外，还有些风险不冒又不行。关键在于，要承担的风险只能是在“你有能力掌控局面”的范围内，即便造成了严重的损失，你也要有能力挽回局面才行。

3.可逆性原则

必须考虑你是否有能力改变自己的决定，以及改变之后会发生什么。重要的是，要弄清楚决策何时是不能更改的，何时是可改的。

4.相继做出继续或不继续之决定的原则

在看到前期措施的影响之前不要采取下一步的行动。随着形势变得越来越复杂，这一原则愈发重要。

5.掌握主动权的原则

走在变化的前头。试探法表示：你需要确定将要采取的步骤顺序，或至少对此有发言权，以免深陷困境，不得不遵守先到之人的游戏规则。

在我们目前的社会，管理能力已经成为每个人找工作的必备条件之一。而考量你是否能够有能力管理他人的关键是在于，你是否有能力管好自己。在变革时代，机会尤其会留给一直在进行自我完善的人。

而成功管理的关键是每个人的个人有效性，有三点对你的个人有效性始终至关重要，而且它们是渐增的：自我时间管理，个人优势利用，以及严格聚焦于少数优先事项。

对于你的成功来说，你的上司和同事至少跟你的自己的下属一样，因为他们同属于“你的系统”，从某种意义上讲，他们也必须接受管理。

正因为你无法改变你的上司和同事，所以你有充分的理由对他们施加适当的管理。

第一，要清楚你的上司和同事是哪种类型的人；

如果他希望用一页纸说明问题，那就给他一页纸；如果他喜欢长篇大论，那就给他一沓纸。

第二，发挥你老板的优势；

在他们有所发挥的领域，如果你可以凭借自己的努力，帮助他们实现目标的话，你的职业生涯就会随着他们事业的发展而发展。

第三，承担起促进理解的责任；

人们常常认为自己的表达是专业的没有什么不同，而且很容易理解，但可能不是。所以，你要促进理解，即激励别人，并为他人搭建沟通的桥梁。

你会发现，在一个复杂的社会中，个人及其英雄主义逐渐不再重要，团队的作战能力的重要性反而日增。团队成员要以多种方式将关键性的知识结合起来，创新性地提出和实施更适合的解决方案。

对于管理者来说，要清楚通过为其他人创造机会，使其发现为我们社会的组织完成任务和存在于组织中的生命意义，从而找到个人行为的意义。

*本文来源：微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：弗雷德蒙德·马利克，原标题：《有效的管理者，根本不必做很多决策》。