2017年4月，当中央宣布建设雄安新区的消息之后，整个中国的目光都被聚焦到了雄安这片热土。几乎是一夜之间，雄安就迎来了许许多多的创业者光临。众多企业希望在这里找到事业发展的新机遇。

在雄安新区的热闹背后，隐藏着一家低调的企业。这个企业的名字叫中国中铁。在中央宣布设立雄安新区的消息之前，中国中铁就已经提前成立了参与雄安新区建设的领导小组，可见这家企业是事先就获得了中央设立雄安新区的消息。这种参与重大国家事件的政治待遇，在中国的企业中或许只有极少数企业能够享受到，中国中铁是其中之一。不仅仅因为它是一家国字头的企业，更因为它是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团，拥有集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等完整而严密的业务链条。

与此同时，中铁宣布成立文旅投资集团，公布了“立足西南、辐射全国、走向海外”的战略布局。中铁历经三次转型，从修铁路、建城市到如今开始布局文旅新城，在这条新的赛道上它将走出怎样的道路？前进的路上又将面临哪些挑战？

1、从修铁路到建设城市，第一次转型成就了亚洲的巨无霸神话

回溯中国中铁的前身，是1950年成立的铁道部工程总局和设计总局。铁道部是中国中铁的行业主管部门，这样的背景决定了铁道部也是中国中铁最早和最大的客户。之后，从铁路业务开始，又不断延伸出与铁路紧密相关的公路、桥梁、隧道、城市轨道交通、港口、码头、机场等综合型交通业务，之后又从交通领域延伸到市政工程领域和房地产领域，并发展出了与其自身业务关联度很高的工程勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造业务。而这些业务综合起来就形成了中国中铁进行城市建设的综合能力。

如果说，从修铁路到建设城市是这家央企的第一次转型的话，那么，这一次转型适应了中国城市化的粗放式阶段，也为中国城市化的快速扩张做出了贡献。

以中国中铁的子公司中国中铁置业为例，这家企业在全国的中心城市和主要城市圈都拥有开发项目，是中国城市建设中的排头兵。

2、从建设城市到城旅商一体化，第二次转型成就了企业战略与时代趋势的共振

自2009年8月开始，中国中铁A股股价进入了下行通道中，2010年，白中仁担任中国中铁总裁，开始带领这家巨无霸企业进行转型，也是在这一年，中国中铁土地储备达到2000万平方米以上。2011年，中国高铁的投资增速开始进入下滑区间，中国中铁的转型速度也进一步加快。这种转型可以说也是国家发展战略的转型。中国中铁是投资驱动型增长模式的获益者，同时，也是较早意识到要摆脱这一模式的企业。2011年可以说是中国中铁的一个重要转折点。也正是在这一年，这家巨无霸企业开始将目光瞄准了旅游地产，并且以迅雷不及掩耳之势在全国进行了深度布局。

2011年4月在贵州省龙里县注册成立了中铁贵州旅游文化发展有限公司，这家公司的成立意味着中国中铁把企业转型的试验田放在了贵州。在这家子公司成立之前的2010年10月，贵州省委与中国中铁最高领导共同决定投资兴建 “贵州国际旅游体育休闲度假中心”项目，中铁贵州旅游文化发展有限公司正是从这个项目开始，拉开了城旅商一体化的大幕。

3、从贵州到一带一路，第三次转型成就了企业战略与国家战略的高度契合

在中央宣布设立雄安新区之后，仅仅相隔十几天，中国中铁文化旅游投资集团举行了揭牌仪式，并且对外宣布了“立足西南、辐射全国、走向海外”的战略布局。根据公开消息，可以看到这家公司的业务范围是土地一级整理和房地产二级联动开发、城市基础配套和公共配套投资、文化旅游和康复养生等产业投资以及综合性生态新城的整体投资运营。

雄安新区的设立代表着国家在城市建设和城市运营方面的全新突破，可以说，雄安新区将改变中国城市化的整体进程，更将创造全球城市化的新范式。而中国中铁作为一家在城市化进程中享受了诸多红利的企业，对城市化的风向也是最敏感的。中国中铁文化旅游投资集团代表着中国中铁的第三次转型，这一次转型意味着这家企业不仅仅再是一家追随中国城市化进程的企业，而是一家创造城市发展新范式的企业，其格局显然要比以前大很多。这一点，从中国中铁文化旅游投资集团的定位中也能够看出来，其定位是全国性城市投资平台、文旅新城运营引领者。

1、内部资源如何打通的难点

2016年，当中铁贵州旅游文化发展有限公司在贵州开疆拓土的时候，中国中铁的其他子公司也开始了文旅布局。这一年8月，中国中铁子公司中国中铁置业与重庆市铜梁区人民政府正式签约，全面启动“中铁安居古城文化旅游开发合作项目”。中铁置业和中铁贵州旅游文化发展有限公司都是中国中铁的子公司，二者在文旅产业方面都进行了重兵布局。但是，在本质上，子公司都沿袭了母公司的重资产建设基因，在文旅产业方面都是处在探索阶段。虽然中铁贵州旅游文化发展有限公司进入旅游行业较早，积累了很多经验，但是这些经验尚没有变成可以输出的轻资产运营管理模式。

从目前的公开信息来看，中铁贵州旅游文化发展有限公司与中国中铁置业之间还没有合作的动向，也就是说，双方的内部文旅资源并没有打通。无论如何，中国中铁如此庞大的业务链条存在着非常多的整合机遇，集团内部子公司之间的资源整合和智力整合将会成为集团高层必然要面临的一个重大问题，这个问题的解决也是关乎中国中铁转型的一个关键问题。

2、外部资本如何嫁接的难点

2016年，全域旅游上升为了国家战略，中国中铁闻风而动，依旧坚持把企业战略与国家战略进行高度耦合的作战方式。在2016年11月，中国中铁与湖南省合作打造全域旅游PPP项目共同体。双方将组建1000亿元旅游基础设施投资基金，纳入中国中铁与湖南省政府签署的战略合作框架协议。根据协议规定，将从旅游通道（通景公路、轨道交通、骑行绿道等）、停车场、旅游厕所、游客服务中心、旅游标志标识等旅游基础设施和配套服务设施建设领域入手，以打造长（沙）岳（阳）湖湘文化旅游走廊、张（家界）崀（山）桂（林）旅游走廊和郴（州）广（州）旅游走廊为重点，开展全域旅游PPP投资合作，发挥长株潭城市群和环洞庭湖地区的资源和区位优势，投资建设大型旅游综合体。从该PPP项目的协议中能够看到，有很多项目都属于公益性较强、回收周期较长的基础设施和配套服务设施，这些项目的资金回收机制一般都是采取使用者付费和可行性缺口补贴的形式。而该PPP项目的特点在于，不仅有大量的基础设施和配套服务设施，还有旅游综合体。而旅游综合体的资金回收机制与基础设施和配套服务设施的资金回收机制完全不同。所以，中国中铁与湖南省在全域旅游PPP方面的合作是非常具有挑战的一次合作。在不同项目中如何进行利益平衡？在不同的投资主体之间如何构建协调机制？在不同层级的地方政府之间如何落实合作机制？这些非常细节的事情都关乎到整个合作的成败。而中国中铁的这一次探索，对于全域旅游来说也是非常具有参考价值的。

3、多元化综合化语境下的内部协同难点

实际上，中国中铁高层一直都在努力地进行企业机制的改革，一直都在探索内部业务整合协同的解决方案。

早在2010年10月，刚刚担任中国中铁总裁的白中仁就启动过一次大规模的内部重组。共涉及17000多人，资产总额120多亿元。当时的重组主要是集中内部资源，强化协同效应，做大做强港航业务和机场业务。这一次重组的效果非常明显，据年报数据显示，中国中铁整体营业收入逐年攀升，由2009年的3460亿元增加至2013年的5604亿元。可惜的是，这一次大刀阔斧的改革并没有延续多久，仅仅三年之后，改革步调就开始慢下来。

到今天，内部协同仍旧是中国中铁面临的发展难题，尤其是在文旅板块的不断开疆拓土，文旅产业的复杂性跨界性也对其业务协同提出了更高要求。从文旅视角来看，中国中铁未来的转型一定是从粗放式的多元化走向集约式、紧凑式的多元化，只有集约式、紧凑式的多元化才能够形成业务资源、技术资源、市场资源、人才资源的共享，从而形成符合文旅产业发展要求的产业链环节价值溢出机制。就这一点来看，中国中铁文旅投资集团的成立，无疑就是一次很好的内部业务协同的探索。中国中铁文化旅游投资集团的商业模式是文旅商一体化的商业模式，这种商业模式本身就是符合新型城市化发展诉求的，文旅商一体化商业模式的落地过程也必然伴随着文旅商多元化资源的整合过程。在这个意义上，中国中铁文化旅游投资平台的每一个项目都是中国中铁内部协同的一次契机。

尤其是在走向一带一路的过程中，中国中铁需要以整个集团的力量去打造世界级的城市建设工程，这样的发展环境下，集团与各成员企业之间的利益平衡、业务协同就显得尤为重要，如果内部没有实现平衡和协同，那么，就会对外部客户造成价值损失，客户价值的损失反过来影响到集团的整体品牌。更为重要的是，中国中铁在一带一路上不再是简单的工程承包的角色，而是逐步转变为城市运营和资本运作的角色。其发展角色的改变对内部协同也提出了更高的要求。不仅仅是传统业务之间的协同，更有新业务之间的协同。如果传统业务协同都没有做到位，谈何新业务的协同？

那么，未来的中国中铁集团内部应该建立起怎样的协同机制？

首先，要构建起轻资产业务与重资产业务之间的协同机制。资本运作是中国中国中铁的新业务，也是轻资产业务。目前来看，中国中铁是以重资产为主的特大企业，其轻资产和重资产的协同将是一个非常大的问题，毕竟重资产的船太大了。要实现轻资产与重资产的协同，考验的不仅仅是组织变革的能力，还有信息化平台的搭建能力和资本平台的深度运营能力。

其次，要构建起以城市运营为核心的协同能力。城市运营涉及到资本运作、土地运作和产业运作。资本运作、土地运作和产业运作之间的协同效应能够极大推动城市的可持续发展，而三者的协同能否成功，不仅取决于中国中铁内部的协同能力，也取决于基于内部协同的外部协同能力。以城市建设的PPP模式为例，如何把PPP合作伙伴的人才资源、市场资源、技术资源、产业资源激活？这个问题解决了，就能够让资本层面的合作下沉到产业合作、技术合作、人才合作和市场合作，从而实现全方位的外部协同发展。

自2014年开始，中国中铁在领导更换之后，又开启了新一轮的内部重组，只不过，这一次的重组风格有所变化。重组的目标转移到改变银行贷款驱动的发展模式，通过重组实现资本运作能力的提升，减少高额的利息支出。

而未来，随着一带一路的战略深入，中国中铁也将不断跟随国家开放发展的步伐，不断开拓出产业链延伸的新境界，只是，在内部协同的道路上，中国中铁是没有终点的，越是做到巨无霸，越是面临严峻的内部协作问题。如果不能提高内部协作的效率，那就只能眼看着多元化综合化带来的成本攀升问题不断蚕食公司的利润。