在众多进军文旅产业的房企中，万达表现较为突出，其采用“文旅项目+地产”的主要模式以及高举高打的“圈地”方式跟如今的华侨城十分相似。然而，一个无法忽略的事实是万达文旅项目近年来多地“受挫”的现实。 

自2009年进军文旅产业以来，万达文旅项目本身的探索并不尽如人意，先后曾遭遇武汉电影乐园停业、大连文化旅游项目搁浅等情况。去年7月，为了解决流动性危机，万达将13个文旅城抛售给了融创。此外，万达还退出了其首个文旅地产项目——万达长白山国际旅游度假区的经营。该项目具备“平地造城+重资产投入+文旅地产回血+文旅后期运营”等通行特点，看似合理的运作模式，却十分考验运营者对项目内容的运营能力。万达亦承认长白山项目折戟是因回报不理想，也侧面反映出这种运作模式给房企进军文旅带来的不确定性和内容运营上的考验。

万达长白山项目规划图

同样的问题对华侨城也适用，尽管华侨城天然带有央企身份，但这也并非免死金牌，央企和央企掌门人的头疼事不比民企少。

文旅项目前期投资大，属于重资产项目，必须靠地产反哺，但是地产的后期溢价需要建立在旅游的成功运营来提升。华侨城整合资源的能力并不弱，但关键在于产业链各个环节的整体运营能力。

现下，IP成为旅游地产开发的一个制高点和战略性因素。

在IP方面，华侨城目前的世界之窗、锦绣中华以及各个欢乐谷主题乐园中几乎不存在知名IP。2016年欢乐谷签约国产原创动漫IP“饼干警长”，称未来将以“饼干警长”起点，打造本土IP。然而，熟悉“饼干警长”这个IP的人并不多，其离成为真正的IP还很远，可持续产出内容的IP数量不足是华侨城面临的第一个短板。首先，华侨城没有充足的IP储备，从而很难撑得起数千亿级别分散多地的文旅项目。其次，华侨城若仿照古北水镇意欲人造古镇，难度也很大。因为目前国内这方面的成功人才极其短缺，且难以大规模复制。 

同时，在最新战略中，华侨城将“旅游+地产”开发模式升级为“文化+旅游+城镇化”和 “旅游+互联网+金融”模式，希望采用异地补偿，寻求跨省、跨区域的平衡，构建从证券、银行、保险、信托等金融体系，广泛连接市场要素和资本要素，加快实现产融结合。而这种模式的设想也极大考验着华侨城团队的管控能力，这种能力要求华侨城要具备从高层到地方政府的政策游说、影响能力；从金融监管层到金融机构的联合把控能力；不同区域不同经济环境的适时调整应对能力等等。掌握这些能力，就算对一家央企而言，也是说起来容易，做起来难。何况华侨城并非“三桶油”、“两张网”那种自然垄断央企，话语权亦难强势。

尽管华侨城集团“去地产化”正加速推进，但在国内主题公园以及旅游产业竞争越来越激烈的市场环境下，华侨城集团想要成功完成转型还面临着不小的挑战。并且，大规模的加速扩张也存在一定风险。华侨城集团2017年三季度财报显示，其资产负债率达70%。伴随未来产业的持续扩容，优化债务结构、降低财务风险亦是华侨城需要解决的一道难题。

做文旅地产必须要防范内容生产、财务的双重风险。对比万达，华侨城基于“文化+旅游+城镇化”的发展模式在全国文旅项目的布局仍处于待开发阶段，也缺乏基于这种模式的运营经验，如何让内容创新生产和可持续运营是华侨城面临的一道难题。而“万达式”的高举高打扩张方式亦考验华侨城后期资金回血能力，财务风险仍存。

万达教训犹在，华侨城如何不重蹈覆辙？这是集团管理层和项目运营者需长期思考的问题。