7月7日至9日在太原举办的“第十二届中国饭店集团化发展论坛”发布了“2014年度中国饭店集团60强”。结果显示，过去的一年，在中国境内开展业务的各饭店管理公司(集团)在规模扩张方面又取得了新的进展。

2014年的饭店集团60强所管理的饭店总数为10.96万家，客房间数为1302.8331万间，其中饭店数量比2013年的5.6549万家增长了近一倍，客房数量比2013年的937.2798万间增长了40%;2013年进入60强的门槛是3986间客房，而在2014年排名第60位的管理公司则拥有5565间客房。可见，过去的一年里中国饭店集团在规模扩张方面又跃上了一个新的台阶。

然而，这样的一组数字是否足以印证，中国饭店集团化进程正呈现出一派莺歌燕舞的大好局面，并展示出美好的发展前景呢?显然不是。实际上，在已经过去的2015年上半年，为数不少的饭店集团已经感觉到了在规模扩张时袭来的浓浓寒意，同时也感觉到了在维持现有成员饭店日常运转时所承受的巨大压力。2015年很有可能成为中国饭店集团化发展史上的一个拐点，一些饭店管理公司已经处于危机四伏的境地之中……总之，我们需要清醒。

记得2006年的饭店集团化论坛后，我曾经写过一篇文章，题目叫作《规模的喜悦与素质的忧患》。文章曾预测，未来一段时间内中国饭店集团在规模扩张上存在取得辉煌业绩的可能，但关键是提升品牌连锁的能力。之后近10年的实践证明，当时的判断基本准确。今天，我想再续写一个姊妹篇，题目就叫作《规模的挑战与模式的忧患》，目的是重点探讨一下中国饭店集团化进程在新的市场背景下所面临的挑战和面对的危机。

种种迹象表明，从2015年起以至未来一段时间内，对于在中国境内开展业务的各饭店管理公司(集团)而言，将是十分困难的时期。做出这样的判断主要是基于以下事实：

⒈项目资源在急剧减少。自2012年底开始，整个饭店行业需求大幅下降，加上政府对建设楼堂馆所的严格限制以及对推动高档饭店建设的热情锐减，星级饭店的开发建设犹如被踩了一脚急刹车。如果说过去两三年还处于惯性前行阶段，那么从2015年起，“车”已经停了下来。于是，管理公司同行们都普遍感到，处于建设之中且有意寻找品牌公司管理的饭店项目少之又少。没有项目来源，又何谈规模增长?

⒉通过兼并实现扩张利弊兼半。当然，规模扩张也可以通过并购重组来实现。但是一些已经发生的案例显示，当下通过并购实现的规模扩张，往往要以牺牲短期的效益为代价，而要平衡好这两个方面并不容易。一些对短期业绩有所要求的管理公司(集团)，对于这一选项只好望而却步。更何况，通过并购来实现规模的扩张，还需要具备足够的资本实力。对此，即使身处60强的管理公司(集团)，其大多数并不具备这种能力。

⒊业主亏钱，管理公司赚钱的状况难以持久。2013年，全国星级饭店亏损共计21亿元，而2014年亏损已经扩大到了59亿元。目前，各集团管理的饭店中处于亏损状态的并不是个别情况。如果说，处于持平或微利情况下的饭店业主们对管理公司每年提走或多或少的一笔管理费还勉强能够接受，那么，当饭店出现亏损且短期内扭亏无望时，业主的心态也开始彻底失衡。实际上，这两年来业主与管理公司在管理费问题上的摩擦已经开始增加。可以断定，未来一段时间内，这种摩擦就只会增加不会减少，这些摩擦一旦处理不好，就会变为解约的导火索。

⒋业绩不佳及政务接待活动大幅减少，使得部分业主迫不得已“先顾肚子，后顾脸面”。2013年前，有些饭店尽管效益不佳，但在承担的政府高端接待过程中所产生的各种收益可以部分冲抵饭店经营的亏欠。一般说来，由专业管理公司管理的饭店在服务品质方面还是具有一定优势的，这一点曾经帮助一些管理公司维持住了与业主之间的脆弱平衡。如今，政务接待在很多饭店已经远非以往那般重要，于是，平衡就被打破了。既不能帮助挣钱，也无法帮助争脸，管理公司卷铺盖走人似乎变得很是“顺理成章”。

⒌经济型饭店的发展巅峰已过。星级饭店的连锁发展困境如此，经济型饭店也不容乐观。从几家上市的经济型连锁酒店集团一季度的财报上看到，这一曾经高速发展的业态现在已经“疲态尽显”：可供给的物业资源在减少，物业租金在上涨，追随经济型饭店10余年的部分客户随着社会经济的发展和自身消费能力的提高，开始情移更具体验感的饭店。所有这些，无一不在挑战着经济型饭店的下一步发展。

至此，人们可能要问，中国饭店集团在2015年还能够取得2014年以及之前若干年那种快速扩张的成果吗?我想说：很困难!进一步的问题是，2014年中国饭店集团60强中的部分管理公司(集团)，会不会在2015年内出现规模上的负增长?我想说：很可能!这就是现阶段在中国境内开展业务的，包括国际品牌和本土品牌在内的所有饭店管理公司所面临的严峻挑战。这一挑战会在2015年突出地爆发，并且在一段时间内持续。

罗列出这些挑战，绝不是为了唱衰中国饭店集团化进程，而只是想告诉同行们，我们不能被2014年的数据所产生的表面现象所迷惑，进而真的认为中国饭店集团化正处于太平盛世。同时，也不能置新的市场环境和时代节拍于不顾，仍然在陈旧的观念中打转转，仍然把那些已经过时的老经验当成宝贝。

2015，中国饭店集团化需要在探索中走出一条新路。

对饭店集团化发展模式的反思

长期以来，委托管理一直是我国饭店管理公司发展的主要模式。管理公司与饭店业主签订管理合同，不论饭店盈利与否，管理公司旱涝保收地收取管理费，这种主流模式一直持续至今，当然这确是国际通行的规则之一。

30年来，我们在强调国际惯例的过程中，却无意间忽略了一个重要的事实，那就是中国的饭店业(主要是星级饭店)的发展其实并没有遵循市场规律，这一点在全球饭店发展史上绝无仅有，中国饭店产业是一个在相当大程度上按照政府意志发展起来的特殊产业。政府曾经一直热衷于推动饭店业的发展，同时政府也频繁地使用饭店。很多官员按照自身的喜好亲自指导饭店建设、提出具体需求，甚至指定饭店品牌，然后又给予这些饭店大量业务。这种政府强势推动的模式确实在过去相当长的时间里为各类品牌公司规模的快速发展提供了巨大的机遇，但到了2012年底，这种模式开始结束了。

从2013年起，由于众所周知的原因，政府开始有限地使用饭店，也基本上不再推动饭店的建设。饭店离政府远了，自然就离市场近了。这一远一近所产生的第一个效应就是以往政府需求的锐减以及纯市场化的需求不足。于是，大量饭店亏损，部分饭店难以为继。在断崖式的下降面前，饭店管理公司的任何努力都显得微不足道。现实是，连年亏损的饭店甲方还要拿出真金白银来交给管理公司，将心比心——确实难!

在一个一直不讲究投资发展的市场规则的行业里，如果此时又非要拿国际惯例说事，逻辑上能否说通还是次要的，关键是实践上是否能够行得通。

当然，对于我们这些从事饭店连锁经营的人而言，消极、抱怨都没有用处。能做、也该做的就是面对现实，研究、探索出符合现阶段中国国情的饭店管理公司发展模式之道，其核心理念应该是追求与业主的双赢。此刻，如果拿不出富有智慧的措施，而只是机械地强调“惯例”，规模的丧失并不是危言耸听，而是迫在眉睫。

可以预见，未来一段时间内，诸如租赁经营等与业主共担风险的模式会比传统的委托管理模式更加具有市场吸引力，成熟的品牌特许经营也会占有更大的份额。这确实也向管理公司提出了更高的要求，要求管理公司在品牌、客源、管理水平等要素上具有更高的能力。那些缺乏创意、只会按部就班地运转着平庸的饭店，却不能为业主创造价值的管理公司将会走入绝境，直至被淘汰出局。

还可以预见，未来几年中国饭店管理公司的集中度会更加明显。资本运作无疑是加速集中的重要途径，然而，最为根本的还是管理公司的能力建设。没有能力，即使通过资本运作获取到了一定的规模，也完全存在得而复失的危险。

管理公司(集团)品牌建设的新思路

今天，我们需要以更加开阔的视角去研究饭店业态。

回顾过去，中国最早诞生的是星级饭店的连锁，后来居上的是经济型业态的连锁。这些年，中档饭店连锁越来越引人关注。但无论如何，星级饭店、经济型饭店、中档饭店这种分类方式还都没有跳出基于饭店档次差异的纵向考量。

实际上，饭店业态的划分并不仅仅只有体现档次(星级)这一个维度，同时还存在着第二个维度——就是类别。比如，近年来很有市场吸引力的精品饭店，它与传统星级饭店的区别主要不是体现在档次方面，而是体现在类别，即第二个维度上。精品饭店到目前为止连锁化程度不高的原因，主要是其投资回报模式还难以适应连锁化运作的要求。但无论如何，它会成为未来推进连锁化建设的一个重要领域。

除了上述这些已经耳熟能详的业态之外，更需注意的是，当下的市场需求已经呈现出高度的多样化和分散化：健康养老产品、亲子产品、乡村民宿、汽车营地等等，都具有十分广阔的发展前景。如今，这些业态与星级饭店、经济型饭店一起构成了一个包容性更强的住宿业概念。在传统星级饭店供给严重过剩、经济型饭店供给开始过剩的同时，其他住宿业产品的供给则是短缺，甚至是极度短缺的。在这种市场格局下，我们的饭店管理公司又为什么一定要千军万马挤独木桥，都统统在传统业态这一棵树上吊死呢?

即使回到星级饭店这一传统业态，其主流产品形态也即将发生根本性变化，时尚、新潮、个性化等面向新一代消费者的产品必将替代宽敞、气派且时常带有土豪气息的“官员”式产品。

未来，传统业态的规模在一些集团一定会同比下降，但这种下降并不是坏事情。与其拿一些持续亏损且没有市场前景的“僵尸”饭店来给集团充数，倒不如甩掉包袱，去积极发展新的业态项目，大胆地培育新的增长点，创建一些更具市场前景的新品牌。这样，一些管理公司就会浴火重生，也会同时出现一批生机勃勃的新生力量。

发现实施饭店连锁的新纽带

近年来，移动互联网蓬勃发展，并且已经深深地渗透到每个人的工作和生活，饭店人分享了它所带来的成果，感受到了它的强大与强势。与此同时，一些深层次的思考也随之产生。

思考之一：硬件和软件构成完整的饭店产品一直是得到行业内外公认的真理，但这一认知却已经解释不了当下行业内的许多现象。比如，近3年来，面对市场困境，许多饭店围绕着优化硬件、完善软件的思路做了大量工作，却成效有限。比如，一些硬件和软件都很不错的饭店不仅业绩不好看，而且在与OTA进行抗争时总是有矮人一头的感觉等等。

事实上，在移动互联网时代，完整的饭店产品已经是由线上和线下两个部分组成。其中，传统的硬件和软件构成了线下部分，而以携程为代表的OTA们和以阿里为代表的位于云端的未来酒店则构成了线上部分。以往一直流行的“硬件加上软件组成了一个完整的饭店产品”的这种认识，在移动互联网时代实际上已经被颠覆了。也就是说，过去的全部变成了今天的局部。这也意味着如果我们依然沿用着老的套路去认识饭店、理解饭店、经营饭店，即使尽了全部的努力，也会留出许多空白。

日前，我见到了来自母校——瑞士洛桑饭店管理学院的老师。他告诉我，专门讲解饭店线上业务的课程已经占据学院现有课程的10%，其余传统课程中，也还有40%的内容与线上有关。他还生动地对我说：“30年前你在学院念书时，老师重在教给学生如何做好一碗汤，并且规范地把它送到客人的餐桌上。今天，工业加工技术的进步使得把汤做好变得很容易。于是，老师们更聚焦于传授给学生如何用现代的理念和技术去推销这碗汤，让客人更乐于接受你所推荐的，而不是别人所推荐的，尽管汤与汤之间其实都是同质化的。”

今天，很多饭店集团发展中的困境与在线上部分没有什么作为或完全受制于人有着很大的关系。这种窘境的产生是源于还没有认识到当今的饭店产品已经超越了硬件加软件的概念。有的同行尽管有所认识，却没能够有所作为。问题的关键在于，开展线上业务仅仅靠传统的饭店知识和经验是无法操作的。

事实上，处于单体经营的饭店各自开展线上业务既不经济，也存在诸多局限，恰恰是饭店集团可以把规模优势在线上业务建设中充分地发挥出来。

思考之二，随着线上产品的出现以及OTA与饭店关系中形成的“线上治人、线下治于人”的格局，饭店产业核心竞争力的内涵也发生了潜移默化的变化。以品牌为符号的硬、软件在饭店核心竞争力中的比重开始下移，而客户关系和大数据的比重则开始上升，并且即将成为当今全球饭店业处于最核心位置的竞争力。

有人可能会问：难道在移动互联网时代，硬件和软件就不重要了吗?当然重要，而且依然十分重要。但也必须看到，移动互联网的发展的确催生出了足以与传统的硬件和软件并驾齐驱的新的竞争力要素。对此，只要看看今天OTA的如此强势就不需再赘述了。

饭店集团化起源于100年前，最早是以资本为连接纽带;后来，出现了强调产品一致性的品牌连锁的新形态。这两种形式的饭店集团一直持续到今天。如今，当客户关系开始超越以往品牌的位置在竞争力要素中处于最为显赫的地位之时，便出现了一种可能，即客户关系也应该成为继产权、品牌之后，连接饭店集团化运营的第三种纽带。

今年4月，首旅酒店与阿里、石基签署战略协议，将共同开发酒店集团的线上业务，目前合作各方正在抓紧筹备各项工作;今年6月，法国雅高集团正式更名，将其业务重心更多地移向线上，争取通过其客源系统聚集起散布在全球的单体饭店;今年7月，开元等六大集团成立战略联盟，目标还是直指客源体系的融合。

移动互联网时代的客源体系建设已经不可能停留在对传统的、封闭的中央预订系统(CRS)实施简单的重复的阶段，也不会仅仅满足于对其实施一些技术性优化，而是需要以开放的态度着眼于行业，其基本理念是以信息高速公路及其线上业务连接起行业内众多的饭店，从而形成以客户关系为纽带的新的联盟形态，进而走向大数据分析，最终占领行业制高点。应该说，这是在移动互联网时代对于实施新形式的饭店连锁化经营的最新尝试，大胆且充满想象力。

至此，对于集团规模的意义也需要重新认识。在旧业态、旧模式下勉强拼凑出来的规模，即将失去意义。在这种模式下，即使实现了一时的增长，也将难以为继。只有在新业态、新品牌、新模式下所诞生出来的规模，才能具有广阔的空间和美好的前景。

执行力与效率

所有愿景和各种设计的实现，都需要以好的执行力为前提条件，强有力的执行力则需要以科学的企业治理结构和有效的激励约束机制为基础。在目前中国饭店集团60强中，并不是所有成员都具备这种条件。

确定正确的工作思路已经不是一件轻而易举的事情，对于相当一部分集团(特别是国有或国有控股集团)而言，要把正确的思路以较高的效率执行好，则会更难。

为此，各集团的战略安排以及可能发生的资产重组都离不开对于如何搭建一个更加市场化的运作平台的思考，需要以提升企业的执行力和工作效率为着眼点和落脚点，以确保发展战略得到真正的落实，确保各种工作方案高效推进。否则，机械的规模扩张尽管可能在短时间内产生轰动效应，但最终还是会失去意义。

2015年是注定会在中国饭店集团化发展史上留下鲜明一笔的年份，希望这是浓墨重彩的一笔，是里程碑式的一笔。