王兴是极少见媒体的，这也是美团市场部一直怵头的事情。不过，他还是做了改变，最近携数位美团高管约见媒体，并透露了美团上半年的业绩——GMV达到470亿元，超过去年全年，同比增长190%以上。

这是一份很好的成绩单，以至于有媒体在报道时用了一个较为戏谑的标题《面对百度糯米200亿挑衅，美团只讲了三件事：第一，第一，第一》。

只要美团不犯大的错误，他人想在团购上击败美团，可能性已越来越小。而王兴之所以答应见媒体，未必是因为最近密集出现了一些所谓「黑稿」，真正的驱动力在于他是一个危机感极强的人。

在今年3月的美团内部年会上，王兴就放言「面对未来的挑战，今年会是O2O真真正正大决战的一年」。

不出所料，美团现在的状态好比被围攻的光明顶，除了一些老对手，还有百度、腾讯等巨头投资的新「代理人」们，正不断袭扰美团，而本地服务O2O中的高资本、低毛利、高现金流、重人力等特性，正将战争拖入胶着状态。

成为被围攻的对象，不仅仅因为美团身处老大的位子，还与王兴多年前提出的「T战略」有关，即以团购作为横线，纵向进入包括电影、酒店旅游、外卖等细分领域，且战绩不菲。

举例来说，猫眼电影占据70%的市场份额，成为在线电影购票市场的寡头；新成立的酒店旅游事业群上半年交易额达71亿，酒店间夜量超过3300万，成为国内最大的移动端酒店预订平台，以及第二大酒店分销平台。

美团外卖日订单量也超过了230万单，市场份额近50%，其外卖事业部也最近升级为外卖配送事业群，据称将以餐饮外卖为核心，继而延展到生鲜、便利店、药品等品类上。

咄咄逼人，越战越勇，随之而来的就是美团被指过于封闭，不够开放，尤其是外卖、上门服务等激战正酣之地，有不少人会将美团设为假想敌。由此就不能不深问一个问题，美团的T战略有错么？要不要换一个不那么「树大招风」的打法？

在我看来，指责别人「封闭」多是一种吃不到葡萄说葡萄酸的情绪而已，真正的王者从来都是靠拳头打出来的，这是自古以来的商战法则。

从企业获得高速的GMV增长，以及最大化聚集商家和用户规模来说，T战略是一种最快见效的方式，也是王兴根据美团DNA所能做出的最佳战略选择。

这跟团购以及本地生活服务O2O的双边市场特性有关。超过某一个网络效应的阙值后，定位于双边市场的平台生态就能进入正循环，消费者越多，频次越高，商户就越聚拢，而商户越多，SKU供给就越好，会再次提升用户规模与粘性。

早在2014年的美团年会上，王兴对内部讲话时就提及「甚至可以毫不夸张的说，美团这家公司永远离破产只有6个月时间」。

在他看来，不算是传统互联网巨头，还是包括万达在内的传统商业巨鳄，当他们都在喊进军O2O时，美团如果不能做到更好，就会处在一个非常危险的状态。

抵御这种未知风险的最好办法就是成为一个O2O超级入口，手握足够多的有效商家POI以及超亿级的用户规模，继而做成一个O2O平台生态。

团购是国内O2O最早的启蒙业态，也是最有效的切入策略，但要变成一个用户经常访问的超级入口，还需切入具有高频需求的垂直领域，不断叠加，这是T战略的初衷。

不过，大部分人认为美团进入这些高频需求的垂直市场，之所以剑锋毕露，靠的是团购时代积淀下来的地推团队，但并未深究深层次的缘由，而这些隐藏的恰恰又是美团的DNA。

其一是美团的系统能力是O2O平台中最具备零售运营基因的系统，好比生活服务业态中的沃尔玛，保持了高效率与低成本运作。

毫不客气的说，美团引入阿里巴巴B2B销售副总干嘉伟后，不仅只是打造了一只地推铁军与规范化的流程，王兴又将美团本身的工程师文化融合其上，给了他们攻城拔寨的有效工具。

以美团的MOMA系统为例，它形成了从前端信息展示、销售上单到SKU团单展示和产出的有效联动。美团的地推人员可以随时查看自己所在战区的在线用户数、在线团单数，并能抓取对手的数据，进行对比分析，从而确定哪些商户、哪些SKU是必须要猛攻的重点。

由此带来一个效果，美团在目前覆盖的1111个城市中，仅用了14000人的线下团队，取得了在TOP100城市中96个省市市场份额第一、4个城市居次席的战绩。

相比之下，对手即便是客单价高、地推人员规模相同，却无法实现高效率运作。这也是线下生活服务业O2O的独特之处所在，战争的核心在于基于区域抢夺有效商家POI、有效评论数以及有效团单SKU。

在传统零售的战争中，为何店面少的优衣库能够做到跟本土服装品牌相差无几，就是在于坪效产出高、SKU与客群匹配度高，美团的打法与之类似，抓住有效的商家POI，继而延展出最匹配的SKU团单，就能做到比对手更加高效。

其二是美团的纵向垂直以抢占场景入口为核心目标，鼓励创新，并不强制它们跟团购业态完全相融，最终逐渐让美团实现了去团购化，更接近本地生活O2O的电商内核。

作为美团第一个孵化的T战略业务，猫眼电影在起步之初的基因就不是做团购，而是基于用户购买和消费电影票的场景进行了服务再造。比如，猫眼电影将在线选座、出票机、售票系统等作为了切入点，主攻交易闭环，并提供包括影评、影讯在内的信息服务，团购反而成为了整个服务流程中极小的一环。

实际上，这种打法会在内部引发极大的争议，想取得足够的资源支持也非常难，但最终美团还是「容忍」了类似异数的尝试，最终在在线影票领域拔得头筹。

此后，美团进入的酒店业态是以预订为主，外卖业务更是找不到团购的影子，即便是餐饮也逐渐摆脱了纯团购的产品形态，越来越接近于常态的生活服务电商，也更切合用户使用手机的场景需求。

由此带来的改变就是，美团的「去团购化」转型迅速，源源不断开拓了多个场景入口，并站在了成为O2O超级入口的风口上。截至目前，美团年活跃用户数达1.3亿，合作商户160万家，移动端交易额占比达95%以上。

从未来O2O决战的角度看，真正的致胜路线应该是先做超级入口，再做开放平台生态。

美团也已开始做一些开放尝试，比如4月上线的上门服务就是完全接入嘟嘟美甲、e洗车等第三方公司，其战略投资副总裁陈少晖也称，今年会投资十几个公司。王兴本人也说，今年很重要的一个事情是建平台、建生态。

不过，外卖能否做好，或许将是美团能否守住光明顶的关键一战。该市场几乎是一个毫无战略纵深的平原战场，易攻难守，主要还是引来高额贴补、代销等策略，在圈地初期，美团势必要与巨头们、「代理人」们展开苦战，这恰恰要考验地推、融资储备库以及有效花钱的能力。这有可能会将美团拖入一场苦战，这将是对王兴定战略、组团队以及找到足够资金等方面的一次大考。

在《九败一胜》一书中，王兴曾对作者李志刚阐述过他对企业家精神的理解，即企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源，这也是王兴极度喜欢「纵情向前」四个字的一个注脚。

从骨子里，王兴这一代的企业家流淌着一些硅谷创新的情怀，想要改变世界，并坚信甘地所言的「To be the change you want to see」，他们等不及别人去改造世界。

或许，这才是这场O2O决战中的最精彩之处。