中国是全球出境旅游市场发展最快的国家之一。2013年，中国公民出境总人数为9819万人次，比上年增长18%，中国早已成为名副其实的世界第一大出境旅游客源国。

在中国出境旅游发展迅猛、旅游服务贸易逆差的扩大、政府对“走出去”战略的有序推进以及旅游企业自身实力不断增强的背景下，可是与如此庞大的出境旅游市场不相称的是，中国旅游企业跨国经营的发展并不尽如人意。而且中国旅游跨国经营企业呈现出在可能面临亏损的状态下，却毅然决然到国外进行跨国经营的局面。那么问题是，为什么中国出境旅游的迅猛发展不能催生出具有国际竞争力的旅游业跨国企业呢？是不是中国出境旅游市场总量背后，隐藏着其结构的独特性？从中国出境旅游思辨旅游企业跨国经营，为什么中国的这些企业要去跨国经营？中国旅游企业需要怎么样的跨国经营，要跨国经营的时候应该怎么样来做？这是当前产业界和学术界亟须加以研究的问题。

一、中国出境旅游市场的真实结构 

中国出境游市场化发展时间较短，自1997年至今，仅有17年的时间。但出境游发展势头猛进，规模发展迅速。随着出境市场规模的不断扩张，中国出境旅游花费的规模也不断扩大。1983年，中国出境旅游花费规模仅为0.66亿美元，而到了2013年时，出境旅游花费规模已经到达1287亿美元，与上年同比提升26.8%。中国早已成为名副其实的世界第一大出境旅游客源国。值得注意的问题是，中国出境旅游市场总量如此庞大，但是其数据结构真的如其总量呈现的一致吗？中国出境市场的总量和结构之间的关系如何？

从出境旅游发展规模上看，中国目前的出境旅游市场更准确地说应该称之为“出境市场”。因为在整个出境市场中，并非所有的出境者都是出于旅游的目的，还有很多属于交通服务员工、会议商务、探亲访友、就业、学习、定居、访问以及其他目的。

比如，据公安部出入境管理局的数据，2006年中国出境人次为3452.36万人次，其中，出境观光旅游984.45万人次；出境访问597.95万人次；出境会议商务469.07万人次；其他出境目的的为1400.89万人次，分别占出境内地居民总数的28.52%、17.32%、13.59%和40.57%。可见，以观光旅游为目的的中国公民所占比例还是较低。另外，韩国近几年成为中国出境最重要的旅游目的地之一，2013年中国赴韩出境市场规模达到432.69万人次，其中观光旅游为313.99万人次，商务会议等12.60万人次，官方访问0.32万，其他105.78万；如果从另一个角度看，这432.69万人次中，包含了54.18万的交通员工。以日本为例，2013年中国赴日出境市场规模为131.44万人次，其中观光旅游约为70.47万人次，商务访问约为23.48万人次，其他目的约为37.49万人次。再比如，作为发展最快的出境市场的美国，2013年共有180.7万中国公民访美，同比增长了23%，中国赴美出境消费相当于美国对华旅游贸易出口97.97亿美元。若分析其中的构成，我们可以发现，旅游度假者占43%，探亲访友者占32%，留学教育者占21%，商务占19%。由此可见，中国出境市场并不能等同于出境旅游市场。当然在这里我们并不是要简单地分出这些不同目的的出境人群，而是因为这种出境结构的分解有助于我们更清楚地认识到中国出境市场的真实情况，尤其是希望以中国出境旅游市场为主要目标市场而开展的旅游跨国投资要客观、科学地看待中国出境市场对跨国投资的影响。

除此之外，关于中国公民出境旅游的数据，中方出境旅游人次统计的数据和入境方入境旅游人次统计的数据有很大的反差。比如，据2011年中国旅游统计公报的数据，内地到香港旅游人次2830万，实际上香港统计的只有1360万。这就意味着我们在关注出境市场的数据时，同时要注意统计过夜数据和非过夜数据之间的差别。

从出境旅游地区结构上看，中国出境旅游的大洲分布上，亚洲承接的比例最高，占80%~90%左右，欧洲占5%~10%，美洲占3%~5%，大洋洲占1.5%。而在洲内旅游市场中，又有80%的内地游客前往港澳地区以及包括新马泰、日韩等最主要的传统热门出境旅游目的地。

从出境旅游消费结构上看，入境市场增速的相对趋缓，入境外汇创汇和出境花费相比，旅游服务贸易逆差也将进一步扩大。从中国官方公布的旅游服务贸易逆差来源来看，2009年中国的旅游服务贸易逆差主要是来自于美国、澳门和澳大利亚，2010年主要来自澳门、美国、澳大利亚和香港，2011年主要来自美国、澳门、澳大利亚、加拿大、香港、日本、韩国，2012年逆差主要来自于香港、美国和澳大利亚。因此可以看出，从2009年到2012年，中国旅游服务贸易逆差来源是美国和澳大利亚。但问题是，中国统计的在这些地方的旅游服务贸易逆差是不是都是由旅游花费造成的吗？其实不然。这里需要关注的一个现象是，除了香港、澳门两大中国的特别行政区外，我们可以发现中国其他的主要旅游贸易贸易逆差来源国与中国出境留学的主要目的地国有相当高的重合度。根据安永咨询转引自凤凰教育的资料显示，中国出国留学的主要目的地国家和地区分别是美国占50%、英国15%、澳大利亚11%、加拿大6%、日本4%、韩国1%；从2013年出国留学学费角度看，中国赴美留学学费约为25万元人民币（RMB），澳大利亚、英国、加拿大都为16万元RMB，日本与新加坡是8万RMB，韩国是5.5万RMB。

以澳大利亚为例，中国出境旅游消费的统计中包含中国留学生在国外的教育和生活消费。其中教育消费是中国人到澳大利亚旅游的最大比重的花费，餐饮、住宿消费是1174澳元，教育消费是1590澳元。澳大利亚的统计资料显示，2011-2012年度，教育市场占中国访澳市场56%左右的比重，中国公民在澳大利亚花费的50%左右是教育花费，大约为18亿澳元；中国赴澳留学市场是其消费增长最快的市场，从2000-2001年度到2011-2012年度，教育花费的年均增长达到22%，远高于其他市场平均16%的年均增长，澳大利亚也是将中国赴澳留学市场作为开发中国出境市场最有价值的细分市场重要方向来对待的。

再以美国为例。2013年，美国共向中国签发了146.76万份签证，其中472份B1签证（短期商务签证）和114.63万份B1/B2签证（短期商务和旅行签证）、941份B2签证（短期旅行签证），21.76万份F1签证（留学签证）及0.35万份F2（留学生配偶及子女签证），3.43万份J1签证（访问学者签证）及1.22万份J2签证（访问学者配偶及子女签证）。扣除多次往返签证外，2013年，中国赴美的180.7万人次中，有很大一部分应该是跟留学/访学有密切关系的中方出境人员。

因此，从出境旅游思辨中国旅游企业跨国经营，如果从中国出境旅游的地区格局来推断，中国旅游业跨国经营应该主要分布在亚洲，尤其是港澳地区以及包括新马泰、日韩等最主要的传统热门出境旅游目的地，这样跨国经营地区格局与出境旅游地区格局相吻合的模式才是一种合理的扩张方式。可是实际情况却并非如此，两者甚至出现了背离，我国旅游企业跨国经营的的投资扩张区位主要是在欧美地区，而港澳、东南亚等地分布较少。显然，中国旅游业跨国经营并没有表现出倚重出境旅游市场规模扩张，以接待本国出境旅游者为跨国经营切入点的特征。如果从中国出境旅游数据结构来推断，分析旅游业跨国经营并不能仅仅关注出境进行旅游消费的旅游者，而且也应该包括境外中国留学生、访问学者等更广泛层面的市场群体。相信这样的视野才更全面、更有意义。

二、中国旅游企业跨国经营的动机 

（一）获取利润而非客户跟随 

一般认为，中国旅游企业跨国经营的主要动机是获取更高的利润、寻求新市场、赢得有利的竞争环境等。但是目前从中国从事跨国经营的旅游企业的实力和中国消费者的品牌认同度和顾客忠诚度来看，获取利润和客户追随战略的假设，在现阶段都并不是中国旅游企业跨国经营的真实动机。

从国内外竞争环境和企业实力角度，目前中国的旅游企业尚处于资本和技术都相对匮乏的发展初期，在旅游目的地和影响力有限，市场竞争力、国际经营经验和政策优势都相对薄弱。中国旅游企业一旦在与国内竞争环境完全相异的国家或地区进行投资和从事跨国经营时，将不得不面对来自发达国家实力强大的旅游跨国公司的竞争优势压制，中国新一代的旅游跨国公司在国外的发展空间都会受到强力挤压。中国旅游业跨国公司面临与发达国家跨国企业较大的竞争能力差距，面临着更多异国负担、异国风险的问题，因此在现阶段中国旅游企业跨国经营以获取更多的利润为目的，还为时尚早。

从中国消费者的品牌认同度和顾客忠诚度角度，目前如此庞大规模的旅游消费人口和消费力的出境外流，对于正处于经济发展关键时期的中国来说，理应有相应的消费“回流机制”。“利润回流”机制是效仿当年日本曾实施的“黑字还流”伴生的，即积极通过本国旅游业的跨国经营，借助在国外进行跨国经营的企业，将本国国民出境的花费在通过母公司利润汇总的方式，“潜流”回国内，从而来降低出境旅游对国家财富带来的冲击。但是实行“回流机制”，我们不得不面对中国消费者对中国自身品牌的认同度和忠诚度尚未建立起来的问题。因为目前中国旅游企业在市场中为了争取客户资源时，往往采取的是价格战手段，互相压低价格，从而吸引和赢取客户。这种相对单一地依赖于低价战略进行的企业发展，往往很难在市场上建立起广泛而深远的影响力，这一点与国外很多企业在发展战略制定过程中积极实施品牌战略是有很大的差距的。

同时我们还要客观地认识到，随着互联网技术的发展，以及服务于旅游市场的各种应用和平台的出现，人们在不同价格的供应商之间转换是非常容易的。甚至我们需要立足长远，更进一步地看到，即便是对高度重视品牌建设的企业而言，品牌忠诚在互联网时代也是很容易发生变化和迁移的，以前那种因为品牌知识和体验缺乏而导致对原有品牌的依赖和对新生品牌的担忧，将随着互联网时代人们分享消费体验和品牌价值的可视化等方面的发展，顾客的品牌转换成本已经发生变化，品牌转换有可能会更加频繁。

所以，对于有意向进行旅游方面的跨国投资的时候，显然不能再局限在价格优势上。中国很多旅游服务企业的价格优势是无法转移的，因为它们的价格优势很多时候是建立在中国庞大的劳动力供应而形成的劳动力廉价基础上，而跨国之后这种劳动力廉价可持续性以及企业在与劳动力供给方进行价格谈判时的优势地位都容易受到不同国家的具体环境的深刻影响。从这一点上看，或许单纯的客户跟随战略并不是解释中国企业在当前进行旅游领域跨国经营的最佳答案。

（二）全球学习而非本地学习 

随着全球化的发展以及市场的开放，发达国家不断向发展中国家输出资本和管理等优势要素，缩短了发展中国家接触发达国家旅游企业经营理念的机会，但发展中国家旅游企业要想获得发达国家同行的各种优势和经验，还是必须进行全球学习，学习市场本质的知识，这不是本地学习可以替代的。

中国旅游企业跨国经营之所以不在本国学习而到他国学习是因为中国的市场和国外的市场性质不同有关。中国是一个碎片化的市场，碎片市场需要具备慧眼、胆识、判断力和快速反应能力。国外旅游发达国家是一个系统性的市场，系统性市场要强调的是战略、标准、规则、制度、智慧、产业业态和可持续的发展的问题，本身是比较成熟、比较稳定的。在中国的碎片化市场中，旅游企业的发展和成长会依靠市场推动，只要遇到好机遇，企业就能够顺势发展，而非完全依靠企业自身日积月累的战略和技术能力。所以，在中国，我们分析一个企业究竟是企业能力推动型还是市场机遇推动型非常重要。有些旅游企业之所以能够达到一定的发展高度，或许不是因为这个企业本身有多厉害，而是可能由于一些偶然的或者无法持续的因素的推动。这一点我们也可以从政府消费的萎缩对旅游的影响中看到一些端倪。由于中国市场并不是十分完善，中国在其自身原有旅游发展的过程中，政府消费体量非常大，因此国内许多像湘鄂情这样的企业，将主要的市场聚焦在了政府市场。但是随着当前市场的不断规范，政府消费的萎缩，企业收益急剧下滑，这种泡沫式增长显然无法象自生性增长那样持续，先前的战术性措施也无法象战略性措施一样在变化了的、更加系统规范的市场中发挥作用。

从全球市场的发展演变趋势来看，碎片化市场终究会演化成为系统性市场，而且从中国社会经济各方面的改革来看，这个转变会来得非常快，尽管我们很难在短时间内建成完全的系统性市场。因此，目前中国旅游企业跨国经营在某种意义上其实是在打提前量，是提前进入到国外的系统性市场中，从中学习企业在系统性市场中经营发展所应该具备的知识，并积极将这种知识随时转移到国内碎片化特征不断消退、系统性特征不断凸现的国内市场中，以适应中国未来由碎片化市场向系统化市场转型中所需要解决的战略规划的问题、经营智慧的问题、产业生态的问题，持续发展的问题。中国企业的跨国旅游投资，并应该只是从一元的角度去看，不应该只看到经营的地理空间上的变化，而应该进行多元的观察，从地理空间、市场知识、战略观念等多角度来看待。

（三）全球性利润而非局域性利润 

目前中国的旅游企业跨国经营多面临亏损的状态，但是在亏损或明知要亏损的情况下企业却依然坚持进行跨国经营。对于这个现象的解释就涉及分析利润的静态视角和动态视角的问题。从静态视角分析利润，重视的是一时一地的盈亏，重视的是战术效果和局域性利润；而从动态视角分析利润，重视的是整体的盈亏和全球性的利润。企业之所谓会冒着可能亏损的风险进行跨国经营，其实是在局域性利润和全球性利润中进行博弈选择。既然跨国经营是全球化中的一种方式，考虑利润问题时也应有全球化的视野。企业意识到此时此地的亏损可能会在其他时间和地方带来利益，整合起来带来的利润是正效应的，那么短时间的利润亏损也是值得的。

三、从三个典型案例看中国旅游企业跨国经营 

在近些年中国在旅游领域的跨国经营进程中，至少有三个案例值得我们关注，那就是2009年锦江集团联合美国德尔集团（2014年被Brookfield Asset Management收购）收购美国州际酒店集团（现名为“州逸酒店和度假村”）、2010年开始复星集团发力收购著名的度假村品牌——地中海俱乐部，2011年开始海航集团对西班牙NH酒店集团的持续收购。

（一）如何看待“境外购并、境内发展”的问题？ 

我们先来看一下这三个集团跨国购并后的发展思路。锦江的国际购并完成后，除了派出人员到美国培训外，从战略发展方向上着力于建立州际中国，拓展中国市场的第三方管理业务，其中上海绿地集团明确将旗下酒店优先交由州际中国公司管理。海航收购NH酒店集团后表示，将延续NH原有的发展思路并加以提升，保持公司经营自主性的同时给予充分的股东支持，大力拓展海航在欧洲乃至全球的酒店业务；至2014年海航已持有NH酒店集团29%的股份，并于2014年9月与其成立合资公司“海航NH酒店管理有限公司”，海航酒店集团持有51%股份，合资公司主要在中国发展中、高级别酒店业务，目标客户锁定中、高端商务消费者。复星在收购地中海俱乐部过程中，贯彻的是其一贯的“全球资源+中国动力”的模式，指出复星不搞中国企业收购外国公司、不挑战跨文化管理难题、不抢海外市场，只关注分享这些企业在中国的发展。

从这三个中国企业对外旅游投资典型案例看，都不约而同地强调了利用这些购并加快国内发展的战略。这不禁让人想起中国汽车工业“以市场换技术”的战略。尽管褒贬不一，但多数都认为始于20世纪80年代初期的“以市场换技术”战略在很大程度上是失败的，中国汽车工业的市场让出去了，但并没有换来中国汽车工业自主发展的自有知识产权，技术还是牢牢地掌握在外方手中。那么我们就有一种自然而然的担心，目前中国旅游领域跨国投资的这种“以市场换品牌”的模式会不会重蹈覆辙、再现汽车工业“以市场换技术”战略的尴尬后果？“品牌买办”显然不应该是中国旅游领域跨国购并的最终目的，我们需要的不仅仅是“为我所用”，而且要能够在“为我所用”的过程中积累学习到真正能够“为我所有”的核心运营与管理技术。

当然，我们也清楚地意识到，当前旅游领域的这种“以市场换品牌”的模式在利润来源的地域界限上与汽车工业的“以市场换技术”并不完全相同，汽车工业的“以市场换技术”的利润来源地局限在中国国内市场，而旅游领域跨国投资的“以市场换品牌”的利润来源地除了中国国内市场外，还包括这些国际品牌的全球网络（当然也可能承载这些全球网络节点的利润亏损），尤其是中国出境市场迅速膨胀的情况下，也有利于在短时间内将中国出境消费能力内化到这些具有“中国身影”的品牌上，从而快速提升中国企业内化“流失的”出境消费需求的能力，形成一种“利润回流机制”。

不过我们仍需清醒地意识到，通过品牌的买卖来获利与通过拥有品牌来持续衍生发展是两个不同的概念，获得品牌的所有权与获得品牌内嵌的能力也是两个不同的概念。品牌身份有效转换、品牌运维能力转移要远比签署一份协议、获得一份管理操作手册难得多。很多时候消费者的品牌认同是与品牌的身份紧密联系在一起的，品牌换了“东家”很可能会改变消费者对品牌的原有认同。或者正是因为这一点，复星集团在并购地中海俱乐部的时候很郑重地提出一条原则，就是不让人家觉得企业由“白”变“黄”了。在现阶段这是一种非常巧妙的品牌身份处理手法。在当前人才流动如此频繁的环境中，专业的酒店管理公司仍然能够在激烈的市场竞争中获得自身的发展，本身就很好地说明了品牌运维能力其实是一整套与酒店管理公司自身密切相关的组织化知识，这种组织化的知识并不能简单地分解为某个操作规程、管理手册，也不会随着高层管理者的离开而被带走，相应地，其他竞争对手或者单体酒店也很难简单地复制所谓的手册或挖个管理公司的高管就能重新复制一个管理品牌。锦江集团在并购了美国州际集团后实施了锦江国际酒店百名中高级管理人员赴美培训计划，分期分批派出管理人员赴美培训12—18个月，除了3—4周在康奈尔大学学习外，其余时间主要在州际总部及其管理的酒店，与州际的管理高层共事，在实战中学习。这应该说是极具战略眼光的举措。

只有科学合理的处理好品牌身份有效转换、品牌运维能力转移的问题，并购后的国内市场开拓才能取得成功。而且也只有这样，通过在国内的适当消化，才能将并购后的品牌发展能力输送到各个预期投资的东道国去。

（二）对典型案例我们还需要关注什么？ 

关于中国锦江集团与美国德尔集团（Thayer Lodging Group Inc.）收购州际集团的案例，我们可以从新闻报道中进行过程的还原，并重点关注以下几点。

第一，锦江的合作方德尔集团的背景及特长。美国德尔集团是成立于1991年的专注于酒店投资的私募投资公司，曾先后发行Thayer Hotel Investors II, L.P.（1995年）、Thayer Hotel Investors III, L.P.（2000年）、Thayer Hotel Investors IV, L.P.（2004年）、Thayer Hotel Investors V, L.P.（2008年），用于酒店领域的收购。显然对于中国旅游领域的跨国投资而言，购并是最快的成长方式，而德尔在酒店收购方面的专长显然是至关重要的。

第二，投资不是由锦江集团直接发起的，而是通过锦江集团在香港上市的上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司（简称“锦江酒店”）先期在美国设立公司，再由该公司与德尔集团在美国成立各占50%股份的合营公司Hotel Acquisition Company,LLC（简称HAC），然后通过HAC逐步合并收购美国州际集团（Interstate Hotels & Resorts）。在跨国投资与经营过程中，往往对东道国法律、税收、政策环境等诸多方面并不熟悉，而且存在着跨国投资主体的国别身份问题，使得跨国投资面临很大的投资风险和不确定性。锦江先期在境外设立公司，并通过境外公司发起购并等投资行为很好地规避了上述风险，提高了购并的成功率。其实复星集团对地中海俱乐部的收购也有类似安排。2014年9月12日，对Club Med每股要约出价提升至22欧元的正是由复星国际、法国私募基金Ardian集团、Club Med管理层和中国众信旅游公司联合组成的投资体。如果要约得到完全接受，Gallion将获得Club Med 80%股份（复星拥有Gaillon 85.1%的股权），Fidelidade获得剩余20%股份（复星拥有Fidelidade80%的股权）。Gallion（Holding Gaillon II及其全资附属公司Gaillon Invest II）亦是复星在境外设立用于投资控股的附属公司。

第三，在本次跨国收购中，华兴资本与美林分别担任德尔在中国和美国的财务顾问，对最后成功收购起到了很重要的作用。这显然是一个值得高度重视的做法，那就是在跨国购并过程中，旅游行业需要减少冲动型决策、闭门式决策，而是要更多地向其他行业学习，将财务顾问、法律顾问等对购并至关重要的业务外包给专业机构，通过专业机构的专业建议来降低购并中存在的风险，推动中国企业在旅游领域投资更好更快的发展。这一点在海航集团收购NH酒店集团和复星集团收购地中海俱乐部的过程中都体现的很充分。海航集团在向NH酒店集团发出收购意向书后就派出了包括投行顾问、财务税务顾问、法律顾问在内的项目团队进行跟进运作。复星集团在收购地中海俱乐部过程中，也专门聘请A Capital Asia作为财务顾问，而且财务顾问事实上还是该起收购案的“协同投资人”，尽管所占股份很少。

第四，据华兴资本介绍，该项收购的缘起是德尔集团希望在中国找一个合作伙伴，联合收购洲际集团，以便在收购完成后将一些经营经验复制到中国。事实上，在正式发起收购前，德尔集团已经对州际集团进行了两年时间的跟踪。这可能从一个侧面反映出中国企业在进行旅游领域的跨国投资时，如何进一步主动获取境外标的企业的能力方面还有待进一步加强，如何进一步提高境外标的企业主动寻求国内相关企业或品牌进行合作的主动性则更是下一步需要突破的难题。

关于复星集团收购地中海俱乐部的案例，我们还需要关注两点。

第一，复星集团有清晰的跨国投资模式，其提出的“全球资源+中国动力”是其最核心的跨国投资理念。在我们积极进军国际市场，大力推进跨国经营时，国际上任何一个旅游企业都垂涎中国规模庞大且仍在持续快速增长中的中国旅游市场。相信不论是地中海与复星的合作，还是州际同意被锦江的HAC收购，抑或NH酒店集团同意海航集团的收购案，这其中都有“中国动力”的因素在起作用。如何利用“中国旅游消费动力”去整合“全球旅游企业资源”，而不是“利用国外品牌整合国内市场”，这恐怕是当前中国旅游领域跨国投资的重要课题。

第二，复兴集团本身在资本运作方面有着非常丰富的经营，复星集团“收购——退市（私有化）——做高估值——再上市——资本市场获利”的资本运作手法在业内并不模式。这显然给传统旅游企业跨国投资时聚焦于标的企业或标的品牌的常规运营带来了新的思路和方向。此番复星多轮次参与收购地中海俱乐部亦有私有化的计划。