从1999年至今，OTA的第一阶段混战落下帷幕，“一超”格局已然形成，即无人质疑的携程，而“N强”的组成还需要时间验证，是现在依旧在战场挣扎的几大OTA？还是一堆正在崛起的后起之秀？抑或是外来参与者？尚未可知，不过既然本文是漫谈走向，权当晁夕一家之言，姑妄听之，批评认可都欢迎。最后时间会给出正确答案。

一、OTA携程“一超”的战争思路

商场如战场，只不过士兵的生命换成了商业的金钱而已。OTA一超的形成在十年间得到了充分验证。“一超”格局形成主要是在梁建章回归后的4年间，一系列动作思路清晰，战略、战术运用得恰到好处，堪称艺术。

OTA相互厮杀、攻城掠地、相互结盟又反目成仇的故事一点也不逊色商战大片，让媒体赚足了眼球，就不在这里赘述。

战争没有对错，只有输赢，这里想说说携程“一超”的战争思路：

1、战争战略：选择战场、选好对手

携程的策划是先稳住自己擅长的基本盘，先标准化产品，后休闲度假领域，所以携程首先将酒店领域的多年对手艺龙收入囊中，继而进攻机票起家的去哪儿，中途为了防止度假产品的途牛、同程结盟崛起，以同时投资的办法让两家公司反目成仇同盟散伙后，再继续主攻去哪儿，将去哪儿吞并后，反手布局休闲度假市场，准备下一轮的风云再起。

2、进攻策略：兵临城下，檀渊之盟

以资本为主，价格战为辅：利用竞争对手主少臣疑的特点，主动发起价格战，在对耗一段时间后，让对手亏损额不断加大，造成资金压力，然后越过艺龙、去哪儿管理层，直接跟他们的股东Expedia、百度去谈。举一个不太合适的例子，如同金兀术正在跟岳飞大战，然后金国使者悄然出现在南宋赵构的身边呼唤和平一样，无论是历史还是现在，结局都是一样的。

3、战术手法：行云流水、一气呵成，下手稳准狠

分清对手特色，定下策略很容易，最难的是执行，而在这一系列的商战中，携程股东团队与管理层梁建章表现出了上下一心团结作战的特点，利用两家公司董事会和管理层“自古未有权臣在内，而大将能立功于外者”特点，一方面针对管理层的价格战施加压力，另一方面与大股东暗度陈仓的谈判、妥协、协议，迅速而隐蔽，让对手团队毫无反手之力，也没有让对手团队施展类似“毒丸计划”之类的防守反制措施。

二、OTA走向大猜想

1、携程：

两个战略目标已然依然清晰可见，其一，希望通过旅游业作为切入口，逐步介入生活消费领域，成为BAT后的第四极，其二，成为一家国际级的旅游大公司，从他进军印度市场就能看的出来端倪。

机票、酒店市场已经基本整合完毕，现在，携程将主要精力转移到休闲度假领域，无论是收购百事通，还是收购美国三大地接社，都是在此布局。

2、去哪儿、艺龙：

两家被携程吞并后也有一段时间，可以清晰的看出，失去创始团队及灵魂人物后势头有些低落，虽然偶尔有亮点，不过也中规中矩、按部就班。以往其他领域的经验，如果没有新的强势领导人重新成为核心灵魂，势必衰落下去，成为携程的一个部门而已，当然也有可能出现崔广福之类的优秀职业经理人带领团队异军突起，有对手给这样的机会吗？这是携程需要的吗？

3、途牛、同程等OTA：

面临三个挑战：

挑战一：携程，对于携程来说，这两家OTA进可攻、退可守，手握着两家的股份，但又不多，既可以增加股份，也可以随时退出，而两家再有什么大动作也尽在掌握之中。

挑战二：与资本的关系，如果不想重蹈去哪儿艺龙的覆辙？途牛、同程管理层与大股东的君臣关系是否能真的“将在外，君命有所不受？”资本市场还能忍耐多久？

挑战三：线下开店，途牛、同程现在下一步大棋，线下开店，晁夕认为此乃兵行险招，且不说自己开店会直接跟现有线下传统门店正面冲突，而庞大的硬件支出、整合资源、人员管理也需尚待时日，就算是开店成功，也不过是另外一个民间的“中国旅游集团”，跟这个官方背景的庞然大物直接对冲，胜算几何？尚未可知。

同样，携程也布局线下资源，没有自己开店，而是合并了百事通，百事通线下5000家门店，而且经过了管理、人员、时间的验证，而且财务状况稳定。

线下是一场攻城略地的持久战，各方在各省市都在积极布局，市场瞬息万变，资本、店数的多少并非决胜的关键因素，最终战争还需要的人来决策，所以这场战争还有好戏在后面。

4、外来参与者：新美大、飞猪等

新美大希望做旅游业的“天猫”，天猫也细分出自己的飞猪，但大多集中在标品领域，卖机票、酒店还是卖门票还是自由行产品，都是一个代理商的角色在工作。然而携程系已经占据了70%的份额，这个品类将难再有机会，这也是行业共识。新美大、飞猪的未来是否在经验之中，拭目以待吧。

三、正在崛起的后起之秀

资本寒冬已经清扫掉大部分创业团队，而OTA巨头们在各个领域的布局也会对创业公司形成压力，如何抗住压力，与海豚共舞，是一个不可回避的必答题。

携程模式没有新机会，但休闲旅游市场不同。途牛2015年营收76亿，占四千亿的1.9%；众信83亿，占2.0%；凯撒49.35亿，占1.2%”，另有不少小公司，但在整个休闲旅游市场里面的占比非常非常小。而且这场大战还没真正开始，各家都在厉兵秣马阶段，同样，还有传统旅行社加入战局。

晁夕认为，有两种模式的企业有可能脱颖而出：服务导向型公司、资源导向型公司。

6人游要做服务导向的公司，回归旅游服务本质，提供服务，并维护住一批忠实且复购率高的客户，就可以很好的生存下来。

而整个旅游行业出现了冰火两重天的局面“在线旅游亏损，所有的线下旅行社赚钱都赚得很好”，回到线下，众信、凯撒、国旅、中青旅每年保持自己的利润而且保持着自己的增长，这些都是资源型服务型公司。

无论是深耕专业领域，还是在某个目的地掌握不可替代的资源，都是一种生存模式，谁有可能成为“N强”中的一员，不仅要看业务模式、管理能力、融资大小，更重要的还有运气。而我这篇“一超N强”文章也只是纸上谈兵，没有人或公司能一劳永逸的永占第一，而且不知道什么地方又杀出一个新的模式，也许会让整个行业天翻地覆，这是一个创造奇迹的时代，我也与大家一样持续关注这个领域，另外，作为参战者之一，希望各位也能支持6人游这个定制旅游第一品牌，希望6人游也能成为您下一篇“一超N强”文章中的组成部分。

*本文作者：晁夕，6人游定制旅行负责人，执惠专家作者。

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