中国旅游业经过井喷发展，景区数3万多个，其中A级景区14332个，对应2851个区县行政单位，每个县平均11个景区之多，透过景区看旅游业供给水平，同质化与过剩并存。

同一行政区域资源禀赋相似度高，往往同类资源有多家景区，普遍存在开发水平不高、管理粗糙的问题，或主动或被动的陷入低端层次的价格竞争，如此怎是一个运营前置所能盖之，这是典型的投资决策问题。县域景区受资源、区位限制主要服务本地，一个县甚至一个乡能承载多大的投资量，适度的规模是多少？

一定时期市场的空间就是那么大，是可以通过有效的市场调研发掘出来的，否则盲目的上必然出现过剩，游客如“唐僧肉”变的愈发珍贵，僧多粥少、游客普遍不足的困境将如影随形。

投资的问题，运营前置解决不了

投资已经成为一个严谨的管理体系，景区项目失败首先要从投资上找原因，为什么干总比怎么干更重要。

投资失败是根本失败，运营失败是战术失败，战术失败是可以优化调整，但投资失败就很难，打个不恰当的比喻，在月球上投资开发旅游景区，不管如何努力，可能都不是一个聪明的生意。可以毫不夸张的讲项目的成功投资环节决定80%，其他环节仅能决定20%。

2022北京文旅重点投融资推介项目10大类 图源：文化产业评论

运营前置仅仅是以终为始的一种思维方式，但谁又能保障运营前置的观点、措施就是正确的呢？运营前置仅仅减少一些常识性的错误，弥补规划人员的实际经验不足，起到查漏补缺的作用，甚至运营前置的“高人”也有局限性，也不能保证见多识广。

运营前置还不成熟

一个理念变成可操作的制度机制，不只需要共识，还需平衡各环节的有效机制。

首先，运营前置没有成熟的方法论和操作体系，仅作为规划的辅助参与设计与论证，作为一个智力援助力量，提升规划的科学性、周密性；

其次，运营前置依赖“高人”的经验，靠人推动局限非常之大，马有失蹄、人有失足，不足之处显而易见；

最后，运营前置更像是一个理念，在没有相应的决策权配置时，并不能主导项目的方向和产品设计，甚至也没有足够的能力主导。因此，景区运营前置路还很漫长，将来可能出现更多两栖型人才，既懂得规划又懂运营的复合型人才成为规划的主导，规划院愿意为规划承担一些责任，运营前置的提法可能就会淡一些。

新理念源于痛点更源生意

运营前置是规划院之间红海竞争的结果，规划院为与众不同，开始着力展示运营能力，甚至亲自下海干起景区委托管理、EPCO业务，一蟹多吃。

EPCO模式 图源：网络

运营前置是景区智慧赋能产业链整合模式的探讨，它依托于规划、运营能力的整合，实现规划闭环的一种延伸实验，如巅峰、景域驴妈妈、绿维等都是这种模式的先行者，趟出了一条血路，市场上很欢迎。

绿维文旅EPCO运营路线 图源：绿维文旅

运营前置的提出是基于增量市场向存量市场转变的契机，很多规划同行都有这种感觉10年前甚至5年前，规划就是对标学习复制下基本就行了。增量市场规划质量要求不高，只要建成运营基本成功，存量市场发生逆转，建设之日即是关门之时的项目逐渐增多，投资方不得不怀疑规划的水准。

运营前置源于生意实践，也是当下景区项目失败较多的一种反思和破题，归根到底巅峰、景域驴妈妈、绿维的实践还是想通过法人组织的背书代替用人的风险，用组织的运营能力代替个人专业的运营能力的一种探讨。如果投资方能确保招聘到优质的运营专才，也是落实运营前置的一种有效举措。

滨海大套蜜梨产业示范基地EPCO项目 图源： 奇创旅游集团

运营前置并不神秘，投资方要不选择组织购买服务，要不选择招聘专才应对，关键在能认识到运营的重要性和紧迫性。

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