近日，同程旅行（00780.HK）发布公告，以9.5倍EBITDA估值（24.9亿元）全资收购万达酒店管理（香港）公司。这个占万达酒店发展（00169.HK）90%营收的轻资产平台，囊括万达瑞华、文华等9大高端品牌，管理204家酒店（4万间客房）及376家待开业项目。交易完成后，万达集团签署十年竞业禁止协议，彻底退出酒店管理赛道。

在签约仪式镁光灯照不到的角落，危机已悄然滋生。当行业为同程鲸吞万达酒管的“蛇吞象”戏码惊叹时，市场更应看到这场交易背后的深层逻辑——这是万达集团“断臂求生”战略的终章。

万达的"断臂三部曲"

万达集团自2017年起实施的"断臂三部曲"战略，本质上是其应对流动性危机、降低负债率、实现战略转型的系列举措。这一过程折射出中国房地产行业从重资产扩张向轻资产运营的深刻转型，也反映了监管环境变化下民营房企的生存策略调整。

1、2017年首轮出售：表面看是199亿出售76家酒店（非73家），实则包含文旅项目打包交易。

关键条款：保留管理权形成"资产出售+管理输出"模式，维持品牌影响力。

财务影响：当年度资产负债率下降8.4个百分点，但埋下商誉减值隐患。

2、2023年上海物业清仓：瑞华酒店等核心资产折价率约25-30%，反映紧急处置特征。

现金流测算：通过长三角优质资产变现缓解2024年到期美元债压力。

3、本次交易：彻底剥离轻资产运营平台，十年内不得涉足酒店管理，轻资产平台估值逻辑从EBITDA倍数（约8-10x）转为清算价值。

资本层面：万达轻资产转型完成度达92%（较2017年提升47个百分点）。

万达酒店管理公司（下称“万达酒管”）作为万达酒店发展的轻资产核心板块，主营高端酒店品牌运营及管理服务，旗下拥有万达瑞华、万达文华等9大品牌，定位覆盖奢华至高端市场。2024年财报显示，该业务贡献万达酒店总收入的90%。交易完成后，其财务数据将并入同程旅行报表。 

OTA的供给侧革命

OTA行业的供给侧革命正深刻重构酒店业生态，这场围绕资源、渠道与用户忠诚度的博弈呈现出以下关键趋势与战略启示。

第一，资源争夺战背后的产业链重构

OTA向上游渗透的加速度：丽呈3年212家与同程4000家签约的对比，揭示出两种模式分化——携程走精品化路线（单店RevPAR达行业1.8倍），而同程通过轻加盟模式实现规模覆盖。这实则是OTA对传统酒店管理公司价值的解构，用数据赋能替代传统运营体系。

高端品牌并购窗口期关闭：TOP20中仅剩3家独立品牌，反映出优质资产证券化基本完成。OTA系（如携程收购丽笙中国）与酒店集团（锦江收购丽笙）形成竞合，未来争夺焦点将转向存量改造与特许经营模式创新。

第二，会员体系博弈的底层逻辑演变

直销壁垒的脆弱性：华住/首旅40%直销占比背后是巨额IT投入（华住2023年数字化支出超营收3%），但OTA正通过"会员互通"破局——如携程与万达的联合会员计划使双方复购率提升27%。

场景化会员新战场：OTA依托出行生态构建"酒店+机票+景点"的体验闭环，其用户生命周期价值LTV比单一酒店会员高3-5倍，这迫使酒店集团加速布局生活方式业务（如亚朵的场景零售战略）。

第三，下一代竞争的关键破局点

动态资源池构建：Airbnb的"特色房源"模式启示OTA需要突破标准化的供给思维，未来3年内非标住宿供给的整合能力将成新护城河。

供应链金融工具：美团推出"酒店装修贷"已覆盖12%加盟商，表明资金赋能将成为争夺优质供给的核心手段。预计2025年OTA系供应链金融渗透率将突破30%。

AI驱动的动态收益管理：洲际与谷歌合作推出的AI定价系统提升RevPAR 4.2%，预示着下一代竞争将是算法能力的对抗。OTA需将历史数据优势转化为实时决策能力。

拿下万达酒管绝非同程的终点，而是OTA行业向产业链上游进攻的"又一枪"。纵观全球旅游业发展史，渠道商反向整合供给端的案例屡见不鲜，但中国OTA的这场“供给侧革命”，正以更激进的方式改写规则。

光鲜交易背后的挑战

OTA行业在资源争夺、会员体系建设和生态扩张上的高歌猛进，掩盖了深层次的运营困境和行业矛盾。这场供给侧革命并非一帆风顺，而是伴随着诸多结构性挑战。

1、资源整合的“规模陷阱：签约狂潮下的运营隐忧

1）加盟商盈利困境。OTA系品牌的快速扩张依赖加盟模式，但部分区域市场已现供给过剩。 

2）管理费抽成矛盾。OTA品牌通常收取5%-8%的流水佣金，叠加OTA平台15%-25%的渠道费，导致单店运营成本比传统品牌高10%-15%。  

3）高端标的整合后的管理难题。OTA缺乏高端酒店运营基因，锦江对丽笙中国的整合采取了阶段性策略，在运营标准上短期内依赖原团队以保持品牌一致性，同时在集团层面逐步推进后台管理的标准化，但全面体系融合仍需时间。

4）品牌价值稀释风险。过度扩张可能导致高端品牌溢价下降，如万豪曾因过度特许经营导致部分门店服务标准滑坡。  

2、会员体系“内卷化”：流量争夺的边际效益递减

会员同质化忠诚度难提升。OTA与酒店集团的会员权益趋同（积分、折扣、升级），但用户仍倾向于比价预订，真正的高粘性会员占比不足20%。 

数据孤岛问题。尽管OTA拥有庞大用户行为数据，但与酒店PMS（物业管理系统）的对接仍不顺畅，导致个性化推荐效率低下。 

直销与分销的零和博弈。华住、锦江等集团通过“最低价保证”政策，倒逼OTA不得不补贴以维持流量，利润率持续承压。

“反OTA联盟”兴起。部分区域酒店集团联合推出自有预订平台（如“洲际联盟”），进一步分流OTA订单。 

3、生态扩张的“协同性悖论” 

酒店+旅游”闭环尚未真正打通。OTA希望借助机票、景区门票等业务带动酒店预订，但实际交叉销售率仅约15%（携程2023年数据），远低于预期。  

本地生活巨头（美团、抖音）的跨界打击。美团凭借到店业务优势，高频打低频，2023年酒店间夜量已超携程系总和。  

技术投入与回报失衡。OTA的AI定价、动态库存管理等技术投入巨大，但中小酒店数字化程度低，系统落地效果有限。例如，某OTA的智能定价工具在低线城市酒店采纳率不足30%。 

供应链金融的坏账风险。美团“酒店装修贷”不良率已升至4.2%（2024Q1数据），经济下行周期下，资金链压力加剧。  

当硝烟散尽，这场博弈的真正赢家或许尚未诞生。无论是同程的“借船出海”，还是万达的“金蝉脱壳”，最终都要回答一个本质问题：在酒店业这场无限战争中，究竟什么才是可持续的护城河？

此交易是OTA争夺供给侧话语权的标志性事件。

同程旗下艺龙酒店科技已拥有近2500家开业酒店，但以中端及经济型为主。此次收购将直接获取万达酒管204家在营高端酒店（客房超4万间）及376家待开业项目，快速跻身高阶市场，补足线下短板，向产业链上游延伸。

对万达而言，24.9亿元的交易额或用于缓解万达的债务压力，尤其在房地产行业调整期，流动性至关重要。甩掉重资产包袱，降低负债，可以聚焦核心业务（商业管理、影视等），实现“瘦身”。

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同程旅行；万达酒管；在线旅游；酒店住宿

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