旅游行业存在“规模之困”之难题，从大项目到小景区值得集体反思。

市场经济中，企业兴衰本属正常，但近年来旅游行业的 “破产潮”“重整潮” 却格外引人关注：从投资 8 亿的实景演艺项目黯然退场，到 24 亿打造的 “明星古城” 进入重整程序，再到乡村农旅项目从盈利到破产的 “过山车” 式转折。这些案例背后，一个共性问题逐渐清晰 ——超规模投资的 “盲目扩张”，正成为拖累景区与旅企的核心症结。

回溯旅游大基建时代，“大项目、大投资、大规划” 曾是行业热词，不少地方和企业抱着 “规模越大，效益越好” 的心态，扎堆上马重资产项目。但忽视市场需求、缺乏运营经验的 “冒进式扩张”，最终让许多项目陷入 “建成即亏损” 的困境。如今，行业正从“规模扩张”向“质量生存”转型，“适度规模经营” 不再是选择题，而是旅游企业活下去的前提。

事实上，适度规模经营绝非简单的 “控制体量”，而是对市场需求、资源禀赋、自身能力进行综合平衡后形成的清醒认知，是在复杂市场环境中对经营边界和经营能力的理性把握——它既避免了 “小而弱” 的生存危机，也杜绝了 “大而空” 的经营陷阱，让企业资源精准匹配核心目标，实现可持续发展。

案例直击：那些折在“规模陷阱” 里的旅游项目

（一）峨眉山 “只有峨眉”：8 亿项目破产，主体景区背负重担

提到峨眉山，多数人想到的是 “天下秀” 的自然景观，但鲜少有人知道，其关联项目 “只有峨眉” 实景演艺，曾是当地寄予厚望的 “文旅新 IP”。2019 年，该项目以 8 亿元投资启动，定位 “沉浸式山水实景演艺”，试图通过 “自然景观 + 文化演艺” 的组合，吸引更多游客停留。

然而，现实给了沉重一击。演艺内容与游客需求错位（多数游客奔着峨眉山自然风光而来，对文化演艺付费意愿低）、运营成本居高不下（每日演出人力、设备成本超 10 万元），最终导致项目入不敷出，于 2025年正式宣告破产。更棘手的是，这一项目的失败还连带影响了峨眉山主体景区 —— 前期为支持项目建设的关联投资，让景区背负了沉重债务，2024 年上半年营收同比下降 12%，经营压力显著增加。

行业启示：即便是拥有核心资源的成熟景区，盲目扩张非核心业务，也可能 “牵一发而动全身”，最终拖累主体经营。

（二）张家界大庸古城：24 亿 “明星项目” 重整，上市企业承压

作为张家界市（000430.SZ）旗下的重点项目，大庸古城的 “出身” 足够亮眼：占地 240 亩、投资 24.43 亿，融合明清建筑与土家族特色，定位 “全国示范级文化旅游标杆”，2021 年试营业时，曾被视为 “填补张家界人文旅游空白” 的关键项目。

但从盈利预期到现实亏损，差距远超想象：2021 年亏损 0.84 亿、2022 年 1.51 亿、2023 年 2.49 亿、2024 年飙升至 5.96 亿，四年累计亏损超 10.8 亿；截至 2024 年底，公司负债 16.97 亿，净资产为负 3.02 亿。2024 年 9 月，湖南省张家界市中级人民法院正式受理对大庸古城的重整申请，这个曾被寄予厚望的 “明星项目”，如今成了上市企业的 “业绩包袱”。

深入分析不难发现，大庸古城的困境源于三重 “误判”：一是客源需求误判（张家界核心客群以自然景观体验为主，对仿古人文景区兴趣有限）；二是竞争环境误判（10 公里外同期建成的 “古庸城”，投资 17 亿、业态高度同质化，分流大量客源）；三是自身运营误判（核心演艺《遇见大庸》单场仅能容纳 349 人，远低于周边同类项目 2000-3000 人的承载量，难以带动客流，198 间商铺仅 5 家入驻，且未缴租金）。

行业启示：项目规划不能 “拍脑袋”，需精准匹配客源需求、避开同质化竞争，否则再大的投资也难逃 “亏损魔咒”。

（三）乡村农旅项目：从 “年赚 200 万” 到 “破产”，错在 “贪大”

不仅大项目栽跟头，中小农旅项目也难逃 “规模陷阱”。南方某乡村曾有一个 “农家乐园”，凭借采摘、农家菜、亲子游戏等轻资产服务，每年吸引 10 万游客，净利润超 200 万，是当地小有名气的 “富民项目”。

但项目负责人不满足于“小而美”，2021年盲目融资5000万扩建：新增玻璃栈道、仿古商业街、大型游乐设施，将 “农家乐园” 升级为 “综合性乡村景区”。

结果却事与愿违：原有的亲子客群因门票从30元涨至 120元，不仅流失新目标客群，又被周边成熟景区分流；年运营成本从100万飙升至800万，客流量却不足原来的一半。2023年，项目因现金流断裂陷入实质破产，留下一堆 “用不上的设施” 和 “还不清的债务”。

这个案例带给行业的启示是，中小旅游项目的核心竞争力在于 “精准细分”，盲目追求 “景区化” 规模，反而会丧失原有优势，沦为 “大而不强” 的牺牲品。

正反借鉴：好的经营，从来不靠 “规模取胜”

（一）迪士尼 VS 方特：70 年 6 座乐园 VS15 年 30 座，慢下来才能走得稳

提到主题乐园，迪士尼的 “稳健” 与方特的 “冒进”，堪称行业两种扩张模式的典型对比。迪士尼从 1955 年洛杉矶乐园开业至今，70 年只建了6座核心乐园（洛杉矶、奥兰多、东京、巴黎、香港、上海），平均每 12 年才新增一座。

每座乐园落地前，都会经历 5-8 年的前期调研。以上海迪士尼为例，7 年调研期内，团队反复研究中国家庭客群的需求 —— 降低过山车刺激度、增加 “加勒比海盗” 中国风场景、推出 “花木兰” 主题体验，最终实现年均客流量 1200 万人次以上，开业即盈利。

反观方特，2008-2023 年 15 年间，快速建成 30 余座乐园，平均每年新增 2 座。这种 “跑马圈地” 式扩张虽短期内占领市场，但多数乐园缺乏差异化（多以 “科幻 + 动漫” 为主题），且未积累跨周期运营经验。2020 年后，受旅游市场波动影响，部分方特乐园因客流量下滑、运营成本高企，不得不暂停开放或缩减营业时间，甚至出现 “建成 3 年就停业” 的情况。

行业启示：旅游项目的“规模”需与“经验”“需求” 同步，慢下来做调研、做差异，比 “快起来铺摊子” 更重要。

（二）港中旅：不贪 “规模” 贪 “质量”，谨慎投资成 “行业另类”

在多数企业追求 “做大” 时，港中旅（中国旅游集团）却坚持 “做优”，成了行业里的 “另类”。其核心策略只有一条：非优质项目不拿，守住经营纪律底线。港中旅有一套严格的项目评估体系，涵盖 “资源独特性、市场需求度、投资回报率、抗风险能力” 四个维度，只有评分达 80 分以上的项目才会考虑。2022 年，某地方政府曾邀请港中旅投资 “山地旅游度假区”，承诺土地优惠，但港中旅调研后发现，该区域年均游客量不足20万人次，投资回收期超20年，最终果断放弃。

即便在对口帮扶中，港中旅也不搞 “产业帮扶冒进”。在贵州黔东南帮扶时，它没有投资建设大型景区，而是投入2000万元用于两点：一是培养乡村旅游带头人，二是升级民宿硬件，并搭建 “港中旅会员平台” 对接客源。最终，当地民宿年均客流量提升 40%，实现 “轻资产、高适配” 的帮扶效果。这种 “谨慎” 换来了稳健：2020-2024 年旅游市场波动期，港中旅旅游业务营收年均降幅仅 5%，远低于行业平均 15% 的降幅，且无重大项目亏损。

行业启示：旅游经营的核心是 “盈利可持续”，而非 “规模最大化”，守住经营纪律、拒绝诱惑，才能在波动中稳立。

行业现状：垄断格局下，“适度规模” 更显重要

当前旅游市场的垄断特征，进一步压缩了 “盲目扩张” 的生存空间，也让 “适度规模经营” 的必要性更加凸显。

（一）上游核心 OTA 寡头垄断：中小旅企难靠 “规模” 破局

在线旅游平台（OTA）已形成 “携程、美团、同程” 三足鼎立的格局，2024 年三者合计占据 82% 的市场份额，掌握着客源流量的 “分配权”。中小旅企若想通过 “规模扩张” 获取更多流量，难度极大 —— 某区域景区曾尝试不与携程签订 “独家代理协议”，结果平台搜索排名下降 50 位，客流量直接减少 30%。

这种情况下，中小旅企与其 “拼规模”，不如 “拼精准”：聚焦细分客群（如老年康养、小众研学），通过精细化服务提升转化效率，反而能在 OTA 垄断的缝隙中找到生存空间。

（二）下游景区区域垄断：“第二景区” 难敌 “核心 IP”

目的地景区因 “异地消费性”，天然具有区域垄断特征：黄山在安徽高端山岳旅游市场占比超 90%，九寨沟在川西北生态旅游市场占比超 80%。这种垄断意味着 “规模扩张” 的边界清晰 —— 若黄山在周边建 “黄山第二景区”，不仅会分流核心景区客源，还会破坏 “黄山” 的独特 IP 价值，最终得不偿失。

对区域垄断景区而言，“适度规模” 不是 “建更多景区”，而是 “做深核心体验”：如黄山通过升级索道服务、增加沉浸式讲解，提升游客复游率，比新建 “第二景区” 更有效。

破局路径：旅游企业如何做好 “适度规模经营”？

（一）收缩经营：砍掉 “低效资产”，把钱花在 “刀刃上”

对规模过大、资源分散的企业，“收缩” 不是退步，而是 “止损”。某上市旅企 2023 年对旗下 15 个景区梳理后，关闭了 5 个人均消费不足 50 元、年亏损超 1000 万的小型景区，将节省的 3000 万投入 3 个核心景区的服务升级 —— 新增智能导览系统、优化餐饮体验，最终核心景区客流量提升 25%，整体营收增长 12%。

操作建议：定期评估旗下项目的 “投入产出比”，对连续 3 年亏损、无改善空间的项目果断剥离，集中资源做强核心业务。

（二）聚焦经营：做 “小而美” 的细分王者，不做 “大而全” 的平庸者

中小旅游项目的优势在 “细分”，不在 “规模”。浙江莫干山 “裸心谷” 民宿仅运营 50 间客房，却聚焦 “高端生态度假” 定位：提供私人管家、自然教育、定制餐饮，人均消费达3000 元/晚，年均入住率超90%，盈利能力远超周边拥有200 间客房的大型度假酒店。

操作建议：结合自身资源，锁定1-2个细分客群（如亲子研学、疗愈康养），围绕客群需求设计 “小而精” 的体验，形成差异化竞争力。

活下去，比 “做大” 更重要

旅游行业的 “规模崇拜” 早已过时，在当前市场环境下，“适度规模经营” 不是 “保守”，而是 “理性”—— 它要求企业平衡 “市场需求、自身能力、行业格局”，不盲目跟风、不贪大求全，以 “精准适配” 实现可持续盈利。对景区和旅企而言，未来的竞争不是 “谁的规模大”，而是 “谁活得久、活得好”。摒弃“越大越好”的误区，坚守 “适度才是最优” 的经营逻辑，才能在旅游行业的转型浪潮中，真正站稳脚跟、行稳致远。

这份对 “适度” 的坚守，本质上是企业对经营本质的回归：不被短期扩张的诱惑裹挟，不被外部规模的焦虑绑架，而是以清醒的自我认知、精准的市场判断，在资源与需求的平衡点上找到长期生存的密码 —— 这正是旅游企业穿越周期、持续发展的核心能力所在。

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文旅投资；旅游趋势；适度经营

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