今天这个会含金量很高，在企业服务里面估值最贵的三家公司相关的人都在这，每个人都有相同的认知，也有不同的理解，这决定了不同的投资机构选择不同的标的。

北极光在企业级服务讲的非常好。我为什么能站在这讲，不是跟组委会关系好，我确实有料跟大家说一说，我们投了一家公司红圈营销。这家公司其实应该讲国内最大的做移动营销企业SAAS服务的企业之一。我们完成了四轮融资，涨了30倍，八万企业服务用户，大约2万付费企业。阿里巴巴第一次上市的时候只有两万企业付费企业用户，大家可以理解这个概念，我们应该连续四年超过一千万的营收，它也是阿里丁丁在SAAS领域最大的战略伙伴。我们投了很多的服务企业，里面一起走过一些心得跟大家分享下。

企业级服务为什么发展的很好，就不讲太多了，第一个中国中小企业基数巨大，是我们经济中最活跃的元素。第二个是智能终端、移动互联网和信息技术的快速发展，成为企业管理带来新的可能性。在我们的企业管理软件占GDP比重仅为美国的1/10，这件事不仔细讲了，还要确认论证这个领域有没有机会，看同行研究报告就够了。

机会在哪里？我们会有鲜明的观点，从投资人来讲稍微犀利一点，第一个大企业不要看了，直接做中小微，在没有做投资之前，服务于大企业做甲方，我对乙方的服务，乙方问我为什么有国际化标准化的产品，我按照国际化已经完全达标，到了你们这老提定制化，没有定制化我们企业的存在感在哪里。

做中小企业有三点优点，它有清楚的需求，对定制化没有那么高的要求，提供一些比较标准的产品，可以满足直接的需求。第二点小的机构它的小的公司决策相对简单的，虽然它有点独裁，但是它没有那么多环节，如果你中中石油的标，估计没有几个月拿不下来。第三点不要太低估中国的中小企业，中国中小企业是有付费能力的，如果是健康运营企业一定有付费企业，不然不能称为一个企业。但是实际上它的付费能力意愿是有限的，所以用SAAS的模式能够使它进行付费。另外一点，就是要解决的是第一个机会在中小微。

第二个寻求痛点在哪里。痛点刚才已经讲过了，中国的中小微企业一年死1/3，三年死全部，这是中国中小微企业的状况，在座很多的创业者都是中小微的创业者，你最大关心的问题就是能不能活到明天，所以把这个问题抛到后面，就是你给我提供的服务能不能让我赚钱、省钱，其他效果好看这些东西都不重要。另外一个就是它的需求是不是能有信息化改造的一个弹性。因为企业有很多管理上的空缺，有一些是不具备信息化改造的可能性的，或者它改造的可能性极其复杂。第三点这是一个共性化的需求。如果一个企业，一个个性化的需求，其实不可未知于一个大的商业机会吧。

这个图是不同维度的理解，我们分成几个维度。第一个维度是通用企业的管理需求，一个企业不管是技术性，还是非技术性，会有财务、人力、法务、行政、运营管理的需求，这些需求是通用的，可以用信息化手段所服务，所解决的。第二个通用企业的外在生产需求，这个里面这个词是我们定义的，还有一个内在生产需求，内在生产需求跟它所处的行业有很紧密的关系。资源管理调度系统，这些跟企业结合的过于紧密，实际上它不适合拿到外面去进行通用性的服务，但是有一些可以剥离开的，像销售、采购、客服、安全，这些跟它更有一定的通用性，还有就是类似通用性企业里面，下面有一些在座各位服务的高技术企业，计算存储，辅助开发，检测、测试，另外还有垂直行业的SAAS。

投资机构一直有两种打法，一种叫狙击手，一个撒胡椒面，如果是狙击手可以跑马圈地找体量大，如果赌赛道，可以赌到不错的马，存在平台型公司的，类似salesforce，在它周边其实有一个生态，同时它也孵化了四到五家的上市公司，这些作为平台的公司把自己的客户，销售渠道作为通用的销售能力，去营造一个开放的生态。

如何选择企业服务领域创业者。用三句话，九个字，接地气，强制性，能发狠。这个创业者在自己所创业的服务行业里有五年以上的从业经验，对自己从事创业行业的企业真正有一个非常深刻的理解。第二点我们希望它是做过中层以上管理人员，大部分管理软件核心就是管理，如果它只管过四个人，他对企业的管理软件管理二字理解有多深刻？所以认为它是一个中层以上的管理者，可能体现到管理痛点核心价值在哪里。美国大部分的SAAS的企业员工的规模基本上都是几千人以上，所以不像很多，十个人是一个管理瓶颈，一百个人管理瓶颈，一千个更是管理瓶颈，很多管理者很难驾驭一千个人以上，管理软件超过一千人是肯定的，那么未来可能公司存在换CEO的问题了。第四点，如果这是一个技术类的项目，我们希望它是一个有商业头脑的技术专业，如果这是一个非技术类的项目，我们需要它有销售背景出身的，像史彦泽，他就是销售背景出身的。

其次，到底怎么评估这些创业项目，这些指标也有定义，我们有自己的一个理解，就是把它本土化，实用化，收入的成长和收入不用解释了。第一个解释就是单企业客户的续费率和流失率，这是一个减法的关系，这是很重要的，如果你的流失率很低，证明你其实产品或者服务中存在很多的问题，这样的话，你的收入就会因为这些企业流失而损失一大部分。另外一个就是续费的金额，每个中小企业都在成长，可能是一个十个人的企业，明年可能一百人的企业，后年是一千个人的企业，这个对使用软件的量，这个续费率不仅达到很好的指标，续费的金额有个成长型。付给你10块钱，明天可能付给你一百块钱，因为企业长大了。

还有一些其他的指标，一个是收入的门槛，其实在国内有一个不成行规一个是一千万，一个五千万，如果做到一千万，才是在SAAS领域做到一定的规模。第二点就是付费企业也很关键，两万，两万就是当年阿里巴巴B2B付费时的规模。在美国SAAS付费率在90%以上，如果低于90%，这个企业不会看；在中国这个尺度大大的放宽，70-80%是一个可接受的指标。另外就是企业的长期价值，单企业客户年付费金额除以流失率。企业客户长期价值一定要大于单企业客户获取成本。

回答几个问题，其实在这里面的争议颇多。做产品还是做销售？这是说不清的问题。这个问题我们会有不同的结论，我认为是这样的，首先有65分以上的产品，以标杆企业为模板不断迭代提升，65分以下请继续闭门修炼。第二个就是在销售上花很大的工夫，花大价钱。美国的这些企业都号称自己不喜欢销售，不会在营销上投入一分钱，但是都叫自己是高技术企业，纯技术的企业，他的市场营销费用跟它的研发都在3.5以上，基本上是4：1这样一个比例。所以大家就明白了，到底产品和技术的投放比例是什么样的关系，才会合适。销售类型的员工超过总员工的60%以上。

我们在投和创企业之前，走访了一百多家中小企业，发现中小企业对付费没有抗拒，不离谱，对它有帮助，他就会付费。第二点就是我了解一百多个企业里面，企业管理者不会相信天下有免费的午餐，所以越免费的时候，顾虑会更多。第三个是我的体会，就是不花钱，企业主就不会碰，不会碰就不会重视，不重视就用不好，用不好就说这个产品不好使，当这个是负口碑的时候，免费还是很好的事情吗？只要是合理的定价，企业是付费的。第三点就是在美国2B的企业上市是有门槛的，这件事是我们在投之前，我跟高盛摩根沟通的时候，中国一个SAAS在美国的门槛是什么样的，在美国如果想上市，投行给你承销是对收入有一个非常高的门槛，如果做不了，是发不出去，所以你会免费吗？第四点就是我个人的情怀，请对免费+企业数据的公司呵呵了之。

销售到底是打广告还是做品牌，是做品牌还是做渠道。2B跟2C是两种不同的产品，企业主会在决定买和用之前，会有一个谨慎的考虑和判断，他不会因为在机场，在高铁上看到你的广告上这件事就买了，这不是买洗衣粉喝牛奶。品牌和广告是可以降低销售门槛的，这一定是的价值的，但是它应该是跟代理去配合使用的，而且使用的阶段不应该是在公司开始发展客户，开始做销售的第一个阶段。

第二点就是讲到销售渠道分两类，一类是直销，一类是代理。我会讲一下我对这两件事的看法。第一个我们认为直销是这个企业的根基和基础。有三点，销售不要理解为打电话的，要银行贷款吗，如果还是这样的销售，就是骚扰。销售本身就是一个服务的过程，可以直接解决用户问题、降低用户投诉、改进完善产品。第二点就是直销人员素质优于代理，你给销售发工资计考勤，比代理不发工资/不考勤当然更好，如果有优秀直销素质的人员，更容易进行口碑传播。直销更利于创业者把控公司发展节奏。代理使用不当会成为“毒药”，投资人需要对代理销售很强的公司格外留神。它的代理是不是能卖出去，现在代理跟过去代理不一样，比如联想压货的话，压到库存，有成本，但是现在压SAAS的成本，是零成本，有十个帐号，你卖掉其实你们就只是发短信邮件，所以里面有更多的不确定性。

融资是拿美元还是拿人民币。我们会给你一些研究结果，不是你想要什么什么就是最好的。第一点不说了，考量中美资本市场的事，这个仁者见仁。第二个在美国上市是有隐性门槛。两亿美元收入是投行愿意承销的底线，要考虑收入能不能在6-10年内做到两亿美金，如果做不到会怎么样呢？就会很尴尬。第二点就是受汇率的影响，中国中小企业虽然有付费的能力，但是付的还是有限，中国死1/3的中小企业，这三个结合起来，中国2B企业的收入规模远小于美国同行。

投资人很少是企业服务的直接消费者，很难体会作为消费者的痛点和它的一些困难，所以你想去理解它，那就有一点，到一线中，到员工中去，去把这些了解的清清楚楚，才能了解事实的真相。选择这个领域，你就选择了你不是消费者这样一个角色，那只能尽可能理解消费者。第二个用历史上的事情，别学王明，多学毛泽东。苏联把最经典的马列主义学到中国然后照本宣科去讲，有一些创业者特别把美国拿回来的一些SAAS企业，或者企业服务的书奉为经典，应该批判性的继承，而不是奉为神明。我们以毛泽东主席为榜样，才会在中国土地上成就更伟大的公司。