作为新“闯入者”，雪松文旅在快速而全面的布局后，已形成自己的特色打法或逻辑，一举成为文旅行业的改写者，受到业界瞩目。在接受执惠专访时，雪松文旅集团董事长兼总裁段冬东表示，雪松文旅变革文旅行业的传统“卖货”逻辑为以需求为导向的用户逻辑，把文旅项目视作平台化、场景化的运营载体，用内容、体验去满足新兴消费者的新需求，并通过内生式发展自主打造精品项目的方式，加外延式发展收并购方式“两条腿”走路，在2019年进行文旅行业深耕。

段冬东预测，未来文旅将拥抱更广泛的康养、文化、教育和体育等业态，雪松文旅将进一步在以上领域重点布局，全方位满足用户的美好生活需求。

执惠：雪松文旅目前投资了多少个项目？

段冬东：雪松文旅发展非常快速，已经在云南、山东、浙江、陕西、四川、贵州等著名旅游目的地城市，完成十多个项目的布局。

其中既有对原有产权清晰项目的收购，也有我们自己拿地、规划设计和打造的新项目，具体方式因项目而异。项目的前期策划都是在了解用户需求，产业上下游充分沟通，以及我们对市场的判断、消费者的了解等综合因素下决策的。比如明年的落地项目中可能会重点放在康养、文化、教育和体育等这些大而新的“广义文旅”生活业态里面。

执惠：雪松文旅布局康养、文化、教育和体育等业态，是出于什么考虑？ 

段冬东：这是发展的大趋势。这个趋势有几个方面的表现：第一、从国家目前经济发展态势来看，用消费拉动内需肯定是重要的组成部分，在拉动内需的过程中，康养、文化、教育和体育等业态，将会有爆发性增长周期。 

第二、从消费者层面来看，现在的主流消费者已经后移到90后、95后甚至00后，这些新兴消费者的需求必须介入新兴消费业态来承载，这些业态都是新兴消费业态的主要构成。

执惠：未来几年，在收购或自己打造文旅项目之间，雪松文旅将更侧重哪一方面？

段冬东：我觉得这个不是一概而论的问题。我们有以下几个判断的标准：一、项目所在地的资源稀缺性；二、项目回报周期对比及风险系数；三、项目建设周期与雪松短中长期的战略部署节奏的契合度。总体来说会“两条腿”走路，综合来考虑发展。

执惠：提升文旅项目运营能力，雪松文旅是怎样做的？

段冬东：运营能力方面我们有多个组成部分。 

第一是流量运营（流量端）。项目的用户从哪来、获客怎么解决？我们做了比较深刻的布局，目前收购了13家旅行社，都是国内有实力的组团社或地接社；同时我们搭建了超过2000家旅游企业的松旅网B2B线上交易平台，通过互联网的系统方式拓展流量，保障传统形态的游客流量。此外，我们和携程、飞猪、途牛、同程和马蜂窝等互联网平台进行深度战略合作，覆盖移动互联网新兴消费群体的流量渠道。通过大数据及数据运营实现线下流量和业态流量转化为用户数据，并通过数据运营进行用户价值周期管理。 

第二是项目内容端。一，我们对文化知名IP进行孵化、引进或者并购；二，我们搭建平台和场景，用拓展的方式来进行内容和资源合作；三，用户体验管理，通过完善的服务和监察体系，让用户在有限的时间内能够获得超出预期的体验。 

在内容端，最核心的优势资源我们会自己培养，此外我们会用外延的方式比如资本化或者投拓的方式来进行，从而缩短我们的整个时间成本和机会成本。

第三，是关键的组织效率能力。在流量和内容以外，我们通过内部的组织架构、流程体系以及管理方式来达到保障效率的能力。

第四，通过以上三点形成壁垒之后，将在行业内赋能，做轻资产输出，迅速形成模化。 

执惠：大家一直说优质的文旅内容包括优质IP比较欠缺，雪松文旅在通过内在力量或借助外力研发打造内容方面，是否存在一些困扰或困难?

段冬东：我觉得现在内容或IP实际上不缺，困扰在于用什么样的平台和场景进行应用和IP表达，以及通过什么样的消费者来变现内容，或者让内容发挥该有的作用。

也就是我们怎么利用内容或IP，通过平台化、场景化的方式“翻译”成用户能够认知、满足他们的需求，促使他们买单的新型内容。文旅行业原来的发展大多采取“卖货”的逻辑，即把内容或IP买进来，打造成一个产品或业态通过渠道销售给消费者。

雪松文旅的做法不一样，我们是以用户需求为导向，与用户的大数据和用户画像为工具，反向地来装载内容，满足用户的多样化需求，这个逻辑就变成了满足需求的逻辑。那么我们想，文旅项目未来在不同的时期，都会有非常好的这样迭代的过程。这样来说，它的内容和体验就会超过传统意义上的文旅。

执惠：您刚刚提到平台化、场景化的逻辑，雪松文旅对此具体是怎么理解和落地实施的？

段冬东：我举个例子，比如传统的实景演艺，一般是通过传统故事或文化提炼打造一个驻场秀，再通过营销卖出去，但我们的演艺完全不一样， 我们的剧院会用“三驾马车”的形式来做。 

第一架“马车”叫驻场秀。这种驻场秀可以灵活多变并且有多场的场景秀，比如丽江大研花巷打造《遇见·丽江》马帮前传，与商业体相结合的全场景浸入式演出；

第二、剧院会变成外延演出的平台。我们会根据不同消费者在不同时段的不同需要，引进多样化的演出内容，包括演艺、演唱会、魔术秀、亲子秀等； 

第三、剧院还可以成为企业的新产品发布地或企业MICE活动的定制化场地。 

总结来说，就是剧院成为一个平台，用不同的场景满足了不同消费者在不同时段的不同需要。

执惠：对于打造文旅全产业链，您觉得雪松文旅的核心竞争力是什么？以及考验在哪里？

段冬东：在雪松控股集团的几大核心板块形成的“水密舱”模式背后承载了很多线下场景和用户，这些和大文旅在场景打造、用户或业态协同等方面天然形成一个闭环，这个闭环在内部互相赋能，形成雪松的产业逻辑。

雪松文旅未来能做成全产业链，主要依据以下几点：第一是雪松“水密舱”模式的运营基础；第二是各产业间的复杂协同；第三是敢于创新思想上的碰撞，把互联网思维和实业思维结合起来，形成一个复合型的整合和维度提升，未来的人才、组织架构和体系会按照这一思想来重构文旅行业产业价值。

执惠：对2019年的文旅产业发展走向，您怎么看？ 

段冬东：一个关键词应该是“变革”，2019年是变革之年。明年肯定有新的业态发展出来，这也是产业自我升级的过程。 

执惠：这个变革会具体体现在哪些方面？

段冬东：我觉得第一是文旅生态再造，第二是对回报方式或回报周期的测算方式，第三是对于核心能力的定义，第四是对于人才的定义。在满足用户需求的前提下，打造新的业态，我觉得以资源或项目为导向的营销方式，将变成满足用户美好生活需求的方式，这是大家应该着重思考的。

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