如果说OYO仅意在占据中国经济型单体酒店的市场，这可能低估了OYO的战略。基于资本的属性，未来OYO或许与更多的其他酒店或旅游业的上下游进行横向并购或纵向收购。也许有一天资本会催生出另一个类似的瞄准高端酒店市场的主体，但那应该是OXO，应该不会是OYO，虽然他们要走的路子也许比较类似。

01 OYO的新动向：收购千屿，升级2.0模式

2019年4月2日，福布斯发布2019亚洲30位30岁以下商业领袖 “Forbes 30 Under 30 Asia” 榜单，千屿Islands甘宜哲成功入选，千屿再次成为大家关注的焦点。然而出乎意料的是，在此之前千屿已悄然被OYO全资收购。

原因似乎显而易见，OYO意在快速打开中国市场并占据较高份额。千屿模式可精简归纳为两点：快速和低投入，这与OYO 的发展模式极其匹配。千屿只筛选和改造酒店并不建设酒店，对原有门店培训、翻牌，一个月内完成上线，主要做酒店市场的存量改造，快速推动单体店向品牌店进化并实现规模化。此外，千屿在北京、上海都有酒店，这也是OYO选择千屿的原因之一 。OYO 收购千屿之后，可以弥补其在重要的一线城市没有酒店的空白。另外，通过千屿，OYO 酒店的触角可以快速触达中端酒店以及民宿、公寓等其他住宿业态。

OYO在对外收购拓展的同时也在积极修炼内功。OYO的扩张模式经历了1.0模式和2.0模式。在1.0模式之下，OYO依靠无加盟费和轻改造补贴等，吸引了大量中小单体酒店业主的加盟，实现了快速扩张。但该模式下有的签约业主对加盟OYO后在提升酒店管理水平和营收水平效果方面存在疑问，OTA上针对这些加盟OYO的酒店评分不高，一些业主萌生退意，OYO进一步扩张进入瓶颈。

今年5月OYO正式发布了2.0模式，通过掌握渠道议价权、酒店定价权，进一步加强对加盟酒店运营的把控权，例如要求酒店必须统一使用PMS系统和智能门卡。进而探索“规模化+精细化”的发展路径。据官方介绍，除了更深入的基础设施改造之外，OYO酒店2.0模式将为合作业主提供收益保障，将 OYO的收益与酒店业主的营收深度捆绑，让两者成为利益共同体。OYO的收入模式也因此发生了变化，从原先的向酒店抽佣转变为超过保底营收部分的分成。此外，在2.0模式下，OYO将用智能化颠覆店长模式，用大数据代替人力决策，通过数字化收集行业数据，并在一线运营过程中，将掌握到的酒店运营数据和经验，沉淀在中央预定系统，最终将信息赋能大数据平台，再根据大数据平台给出的反馈，指导酒店运营，同时根据大数据判断，实时调整酒店定价，保证最优价格，带来最大收益。

但是，各种迹象表明， OYO2.0模式还没有带来明显的效果，OYO酒店整体的服务尚未得到显著提升，住客并未获得更好的住宿体验，相反，很多加盟酒店的房价被OYO有意下调到极低水准，因此很多业内人士对OYO的发展模式并不是很看好。

02 OYO的其他战略行动

OYO全球范围内的其他收购

2018年3月 Novascotia Boutique Homes

2018年7月 AblePlus Solutions Pyt. Ltd

2018年8月 Weddingz

2019年3月 Innov8 Coworking

2019年5月 Leisure集团

2018年3月，OYO收购总部位于印度金奈公寓酒店服务商Novascotia Boutique Homes， 这是OYO在国际上的首次重大收购，并由此进军服务公寓和公司高管住宿领域。2018年7月，OYO进行了它的第二起收购，这次是AblePlus，一家酒店物联网解决方案公司，它完善了OYO的技术端。收购AblePlus后仅一个月，OYO通过现金和股票交易收购了Weddingz。Weddingz是一家婚礼场地和服务平台，这是OYO在软银投资后六个月内的第三次收购，标志着它拓展到了酒店业务之外。进入2019年，OYO的第一笔收购瞄准了共享办公服务商Innov8。今年3月，据消息人士称，OYO花费150亿至200亿卢比收购了Innov8，其业务领域实现了从酒店和长租公寓到共享办公领域的多样化。除了2019年3月收购的千屿，5月OYO收购了 Leisure Group，收购 Leisure有三个理由：第一，全球范围内民宿市场规模超过2万亿美元，欧洲占30%-40%，是最大的市场；第二， Leisure集团在度假租赁业务采用的模式与OYO类似，同时在收入管理、业主参与和物业服务方面有着丰富技术积累。第三， Leisure集团拥有优秀的管理团队，这起交易会使OYO在全球化道路上迈出一大步。

除了在国际上遍地开花，在中国市场上，OYO也加大与本土企业的合作力度。2019年5月27日，OYO酒店与携程宣布达成战略合作。根据战略合作协议，双方将在流量互换、场景互通、数据运营、品牌宣传等方面展开深度合作。OYO酒店和携程的此次合作，双方将优势互补，把OYO酒店的规模优势和精细化管理运营能力，与携程的流量优势、平台生态融合起来，为消费者提供更加便捷、优质的住宿体验。

2019年5月29日，美团酒店与OYO酒店宣布达成业务合作。美团酒店将对首批入驻的OYO酒店提供流量、数据运营、品牌宣传等方面的支持。目前双方正启动系统对接。通过此次合作，OYO酒店对酒店业主的创新性改造、业务拓展及管理运营能力，与美团酒店的平台优势、开放生态、用户及流量优势、科技创新助力商家的能力形成互补。

今年3月，OYO升级建立酒店大学， 以“打造中国最专业、最具组织规模和社会影响力的企业大学”为愿景，OYO酒店大学将通过分布式管理方法，搭建完善的人才体系，培养可持续发展的酒店综合管理精英，全面赋能和助力员工个人职业生涯的成长、发展和价值实现。

03 OYO对中国酒店市场的影响和警示

综上，通过资本的扶持和打造流量，以及2.0模式下加强统一管理方面的努力， OYO已经对华住、如家等传统酒店管理模式产生了较大冲击，引发了技术、运营、管理等全方位的思维碰撞，将会推动中国酒店行业在变革中进行某些升级。据闻，OYO正在努力试图获得更多的融资，以支撑其在国内雄心勃勃的扩张行动。当然，很多扩张战略通常都分两步走：第一步是先抢占地盘，第二步再深耕细作。 笔者现在还不能对OYO的发展结果和影响下任何定论，OYO后面的资本大佬及管理层肯定会更有深谋远虑，但是我们可以试着提供一些警示或提醒：

首先，好的商业模式肯定会有长期盈利模式的支撑，而长期盈利模式一定会要求公司为市场和客户持续带来和创造价值。资本的短期趋利性会让公司股东包括高管忽视打造公司的基本层面，忽视追求长远的发展目标，或者冲动之下图快图大。从这个角度来看，OYO需要花费较长的精力和时间打造自己的核心竞争力，尤其是要迫切提升服务和品牌价值。一味求快，可能会欲速不达，一味图大，可能会消化不良。其实这样的提醒不仅适用于OYO，对中国整个酒店行业都是适用的。过去十年，中国高端酒店的发展也是如此，新酒店开业了无数家，但对客人而言，真正的酒店服务和住宿体验并没有显著提高和改善，而对投资者来说，投资回报差强人意。酒店业从产品打造和创新，到服务精神和理念，到人才培育及日常管理和系统支持等等都需要踏踏实实的长期耕耘和精心培育。如果只玩资本和新概念，就像一辆跑车有顶级的外观却配置了漏油发动机，奔驰的道路不会持续太远。

其次，对华住、如家及锦江等的警示是：虽然这几家近年来也在稳中求进，对打造管理系统、会员系统和硬件升级方面做了很多努力，但是其在扩张方面还是遵循过去特许经营和委托管理等老路子。这种老模式下，酒店业主不仅要支付大笔的加盟费和管理费等，还要受到很多其他的约束，从而影响他们加盟和合作的积极性。中国本土中端酒店品牌管理集团应该更具有创新精神，在同样坚持提高服务给客人带来更好体验的同时，要想办法创造更多的赢利点和盈利模式，例如附加服务和新创服务，其中便利店是新创和附加服务的样板。同时，中端酒店的经营和管理有很多根深蒂固的顽疾，例如卫生问题赫尔餐饮配套还有不足，。本土中端酒店集团应该想办法解决这些问题，给公司带来价值和创造盈利。如果不能获得同样强大的资本支持，当然资本的支持需要好看的商业模式，至少需要先集中精力解决旧疾，否则很容易在竞争中被赶超。 

最后，对于国内一些有特色的民宿或精品酒店，它们可能会因为渴望资本的垂青和拥抱，屈服于类似OYO背后资本或其他投资者的某些要求，例如标准化，而放弃自己有特色的东西，例如个性化的设计和服务。笔者的建议是，在任何一个市场上，把特色做好，都会有较好的回报和持久的生命力。所谓特色，也就是特殊的价值，包括提供给客人的特殊体验。传统的酒店投资分析都强调位置的重要性，但在笔者看来特色比位置更重要或者同样重要。

04 OYO的未来猜想

如果说OYO仅意在占据中国经济型单体酒店的市场，这可能低估了OYO的战略。基于资本的属性，如果未来OYO与更多的其他酒店或旅游业的上下游进行横向并购或纵向收购或进行类似战略合作，都是很有可能的。但是在可预见的将来，例如四五年内，笔者并不认为OYO会积累足够的基础对中国的高端酒店市场发起强有力的挑战。不排除OYO会推出一些高端酒店品牌或创造其他新的合作模式，来吸引一小部分单体高端酒店或者与一些国内民族品牌酒店管理公司进行战略合作，但未来四五年甚至更长的时间内，国际品牌酒店的全权委托管理或者特许经营仍然是中国高端酒店市场的主流模式。因为从过往的案例来看，从高端市场拓展到中端市场都不是那么容易，万豪和洲际就是两个不同类型的例子，从中端市场往上拓展挑战更大。也许有一天资本会催生出另一个类似的瞄准高端酒店市场的主体，但那应该是OXO，应该不会是OYO，虽然他们要走的路子也许比较类似。

*本文来源：微信公众号“酒店评论”，作者：项卫，原标题：《OYO背后资本的力量和影响》。