一边是炙热火焰，2015年B2B交易规模达到18万亿，之前一直“冷门”的B2B领域也成为了投资圈的兵家必争之地，统计显示：2016年上半年B2B行业共发生了81起投融资事件，金额总计76亿人民币。

另一边却是如履薄冰，这是身边常见的真实案例，朋友做了一个B2B平台，交易量很大，一年达到十几亿，但是做的越大，资金链越紧张，流水越大，越觉得危险。

问题究竟出在哪里？

主要问题在于他的结构设计，B2B行业选择和价值定位非常重要，如果选择不当，做得越大，结果反而可能是垮得越快。

B2B模式设计的核心在于SKU选择和交易模式设计，通过对易极付平台上两百多家大型B2B平台，2300万注册用户使用习惯的分析对比，我们得出以下结论：

一、平台价值与SKU选择

平台的价值定位。

平台交易的价值是指你解决了买卖双方的什么问题？价值只有这4类，效益、效率、安全、体验。而在这四类里，B端交易是逐利的，所以效益是最刚性的价值，要么可以降低成本，要么可以扩大收入。

在做B2B平台的过程中，首先必须要解决熟客交易和撮合交易飞单的两大难题。B2B一定是熟人之间的交易，那何必要通过中间平台做生意呢？

撮合交易所面对的另一个难题则是飞单，易一天使投的猪八戒网以前也遭遇过这种情况，一开始收5%到15%的佣金，最高的时候收到20%，所以它线下飞单很多，后来有钱了，猪八戒网干脆就此免除佣金了。

那要怎么解决这个问题？我们通过研究易极付平台上的两百多家B2B交易平台，发现SKU的选择特别重要，尽可能选则价格波动的SKU。

假设说今天我通过平台找你，你给我一个很便宜的价格，明天我再找你的时候，你不是最便宜的，那你的价格就没有优势了，这时撮合平台就有价值了。比如说有色金属，比如说化工原料产品，它价格是波动的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平台做撮合就有价值。

其次是标准品和非标品的问题。

当然大家都喜欢做标准的品类，第一，它价格有波动，但它质量没有二异性，第二，它不会跑到线下去成交。非标品还有线下看货的环节，还要谈判。上个月我看了一个做工程机械的项目，他们要现场看货，之后现场签合同，这个就很难做到线上交易。

所以，如果是标品，同时它的价格经常波动，那撮合的价值就比较刚性，找钢网、有料网、化纤帮等大宗商品领域很多都是这个属性。

另外就是利润率和批量里，至少要有一个占优势，你要么选择小批量高利润，要么选择大批量低利润，如果又大批量又高利润的，那一般是石油、烟草这些垄断性资源，不好找。如果是小批量利润又薄的，建议就不要去做了，基本很难做起来。

然后就是上下游集中度，上游和下游都是越分散越好。对B端企业来说，效益是最刚性的价值。效益从哪里来的？肯定是压榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找个利润率高的，上游做比价，下游做批量。如果这两个都不占，撮合平台就要反思一下自己平台上面SKU的设计。

以上这些，回到根本上，其实就是易一天使投资理论“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用户定位、及格的价值、正确的交易场景。

买卖买卖，是先有卖，还是先有买？这个问题有点像是先有鸡还是先有蛋？从商业本质上来说，一定是先有买，再有卖。我举个例子，为什么下雨天，地铁站门口有那么多人卖雨伞？是因为有买方需求存在嘛。

那反过来看，会不会有人下雨天在小区的楼下卖雨伞？基本上不太会，因为我家里有伞，没有购买需求，所以一定是先有买再有卖。先有买，买什么呢？买产品、买服务，这个就是SKU了。那什么样的SKU一定要上撮合平台买呢？

价格波动比较频繁的、上下游集中度都是比较分散的，这类的产品，很难绕开平台。再加上利润率相对比较高的、相对标准的，这就是平台选择SKU的原则。

二、B2B交易链和交易结构设计

1、B2B交易链 

通过分析对比易极付上接入的诸多B2B平台，我们得出B2B的完整交易结构就是这个流程：T-B-B-F-B-B-T，左边半边是供应链，右边半边是分销链，F为制造中心。物流一路向右，资金流一路向左。

右边的T是终端店，出去就是消费者，例如烟酒店、便利店、零售店。上游的T也是终端点，比如前两天，我在上海看了一个做中药材的平台，这个T就是收购这些药材的经纪人、收购站，再往上游是种植药材的农民。

这是完整的B2B产业链结构，所有的行业都可以装到这个链条里来，哪怕是做企业服务、代税也好，都可以装到这里面来。我随便举一个，比如说培训平台，学校上来你这平台上面买课程，然后再给他的学生做培训，如果课程是你平台自己开发的，平台就是F。如果说这课程是别人开发，那你就是分销商、分销平台。

在这里，一套课程就是一个标准产品，当课程到达下游买家，也就是那些购买课程的学校，产品就进入了分销流通环节。

这个流程图里面，最难装下的其实是超市。因为从长尾理论来说，越往后碰到的T越小。当我们把超市装在T这一块，他出去就是消费者，送货进超市里面的大部分是经销商，个别有厂家，这个流程图超市一样适用。只不过如果我开一家超市，它就是小T。如果我开着像华润万家一样的连锁就是大T，由无数个小T组成的一个大T，所有的行业都装得进来，我们把它穷举掉了。

2、B2B的四类交易模式

再说交易模式。B2B平台的交易只有4种模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。

1-1就是单对单的交易，基本上跟在线平台没有关系，所以就不讨论了； N-1叫集采；1-N叫分销；N-N叫撮合，这种模型里平台只是中介方，不参与任何中间的贸易环节；N-1-N叫集采分销，你平台先把货买过来，然后你平台再卖出去，你来开票。

除此之外，还有个很多人在提的saas平台模式，但它其实是一个技术服务跟软件服务的提供商，并不是交易平台，所以我把它单列出来。但如果有一天saas把门打开，卖方之间可以相互串货的话，它就变成了一个交易平台。

N-N撮合平台，我把它又细分出一种N-P-N的模式。这个P是平台自己，平台不参与交易，但是平台资金过账，平台代收代付，实际上它并没有参与交易，也不开发票，它也不参与售后质量保证，这些还是由上游供应商自己来提供的。所以在N-P-N的模式下中间加了一层，他和N-1-N也有区别，带1的是自营的，比如京东，是集采分销的在线供销链。

3、四类交易模式的价值定位

平台的价值只有四类：效率、效益、安全、体验。现在我们逐个来分析这四类交易模式的平台价值分别是什么？

N-1的平台集采模式上有很多的卖方，买方就只有一个。这种模式一定不是说创造了多少效益，而是现在从线下转到线上，让效率更高。

这种模式下，下游和大部分上游本来就是认识的，比如说超市，它的SKU特别多，所以一般规模大一点的超市都会有一个系统，用来管理库存、订单、收银等，然后超市把这个库存情况发布出来给它的供应商，给每个供应商一个账号，供应商自己登上来看，货物低于安全库存，供应商自己来补货，补完货过两个月，超市再来结算。

订单是由卖方驱动生成的，不是由买家来下，超市是N-1模式的一个典型代表。易一天使也投过一个N-1的saas平台，名叫“企企通”，广州曼妮芬就是通过企企通来管理自己向上游的采购订单。

一个集中采购平台，它首先解决的是效率问题，因为买卖双方的角色并没有发生太多变化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要价值。

反过来也是一样，1-N的分销平台，提供的价值也是效率。比如易一天使投资的“订货宝”，它是国内最大的saas订货平台，1-N分销模式，客户是供应商自己带到线上来的，在线下供应商一样能卖货，但转到线上来能提升效率和优化管理，随时了解物流和资金流的情况。

未来在哪种情况下，它有可能会创造效益吗？

当把金融导入平台以后。原来下游买家只有100万的资金，只能进100万的货，当金融工具介入，再给下游买家提供100万周转资金，买家就可以卖200万的货了，它就能够创造更多效益。

所以1-N分销平台，一定要想办法从分销管理的工具平台转成交易平台。如果你做自营的，先把你现有的产品卖掉，把现有的渠道转到线上来，然后迅速向N-1-N去转型，把上游的供应商拉进来，把新的品种拉进来，不要自己去买，那样你的资金压力会非常大。你可以选择做代销或者寄售的方式，这样你就变成了一个真正做生意的平台。

第三种是N-N的平台，目前国内超过70%的平台都是这种模式。平台上有N个卖家、有N个买家，自由买卖市场，比如说找钢网，比如说我们易一天使投资的“猪八戒网”，都是这种模式。

N-N模式是目前最有想象力的，玩法最复杂的，但同时也是最不容易做好的平台。为什么这么说呢？

因为纯粹的N-N撮合是在做雷锋，你收佣金别人就跑了，不收佣金的话你又活不下去，对吧？所以N-N里面总会带一部分的自营或代销，才有可能活得长久。

N-N撮合交易类的平台，首先肯定要找好平台主打的爆款产品，要有一个特色菜，别人才愿意来。

以漫山遍野最常见的快消品平台来举例，如果说平台上有两个爆款产品，分别叫农夫山泉和怡宝，在我这的价格比你在外面看到的最低价格都还要便宜1毛钱/瓶，那么这个平台就很有可能会成为全中国最大的快消品B2B平台，因为这两个品类是快消品里出货量最大的品类，纯粹的撮合平台都需要这么一两个主打的爆款SKU。

在N-N的撮合模式里，重点再说一下N-(P)-N，这里的P为什么要加个括号呢？这表示平台代收资金，不是实际买卖方。平台收了钱之后再付给上游，实际上这种模式是有问题的。

因为第一，你不是交易对向，而且也没开票，钱进到你的对公账户里面去，这种模式需要去当地税务报个备，并且需要你的经营范围里有物流，通过物流代收来解释平台这种大额资金代收代付的行为。

但如果你不是物流公司代收，钱进到你的对公账户上是有问题。这个问题怎么解决呢？

要么接银行的支付，要么接一家持牌的第三方支付公司，因为这两个天生就是干这个事的，国家发了牌照，允许其从事支付结算业务。例如易极付，它的基本职能就是代收代付。

很多平台不懂支付业务，完全是按照互联网体验官或者技术人员的想象来设计资金支付模式，国家规范管理之后，这种模式的平台都会慢慢的被消灭淘汰掉。

今年是支付、非金融机构监管的元年，管的非常严，最近已经拿X团开刀了，你不是支付公司，买家钱全部付给你了，你又在结算给商家，万一跑路了怎么办？

这样风险很大，国家监管不允许。在这里提醒一下大家，在做支付结构设计的时候，一定要考虑到这些问题了。

第四种是N-1-N，它是综合了前两种模式，N-1加上1-N，将这两个模式放在一起，这个模式价值是最刚性的，也是最赚钱的，但也是最难做大的，因为右边要找客户，左边要找供应商，中间还要解决物流问题，做的比较重。

但只要过了临界点，它就会活得很好，因为价值够深，对买方来说，效率提升了，降低成本了；对上游来说，多了一个销售渠道。

举个例子，易翎资本投资的丹露网，全国最大的白酒分销B2B平台，从1批到2批到3批，都可以在平台上获得想要的好处（1批是一级代理商，即省代理商；二批是二级城市代理商，三批是我们小区门口的烟酒店），按照这个结构，再往上面就是厂家了。

丹露网以前做白酒为主，红酒啤酒为辅。我们作为投资方，正在给他们导入德国的一个爆款啤酒，做这个品类的自营，加上易一系易生活、订货宝、企富通等资源，可以直达全国500万家终端门店，如果丹露网的每个门店、每个月卖出一件德国啤酒，丹露网就有2000万的利润。如果一个月卖5件啤酒，就有一个亿的利润。

最后再说说saas，纯saas的模式就像玻璃罩里的飞蛾，看到眼前一片光明，但就是冲不出去。

saas靠租赁费、会员费是不长久的，saas一定要从工具属性转向交易，为商户创造更多的效益才是硬道理，而创造效益的最佳方式就是创造增量交易。

延伸阅读：如何掘金B2B供应链？

我的合伙人殷明最近写了一篇讲互联网金融的文章，其实是现在大家在热议的 “互联网+”的形态之一。这篇文章，我想和大家聊一聊我们针对另一种形态的“互联网+”的一些观察和思考。

我们先看一张图。 

这张图里面有三个信息。 

第一，当一群人的信息化程度超过某个临界点，某个应用就可能爆发，带来效率的提升。这一点不多说。 

第二，群体中的一部分人的效率提升，会导致剩下一部分人的信息化程度快速提升。当一部分出租车司机用了滴滴和快的以后，其他的出租车司机的相对效率会降低，然后被迫购买智能机。

第三，一个应用的爆发，对于另一个应用的爆发也有促进作用。如果不是饿了么和美团外卖在2014年的努力，小餐馆老板不会这么快学会使用智能手机，美菜的爆发可能也要再晚一些。注：美菜是一个服务于中小餐馆的生鲜食材移动电商，2014年上线，2015年的销售额预计将达到15到20亿人民币，成立以来融资超过10亿人民币（包括蓝湖资本的1000多万美金的A轮）。本质上美菜是利用智能手机改造餐饮行业的供应链：餐厅老板用智能手机下单，供应商用智能手机竞标，货车司机用智能手机接受调度。

网络越大，每个节点的价值就越大——这个命题不仅适用于社交网络，放在整个互联网上，也是适用的。安卓系统，微信，滴滴快的，美团点评饿了么，这些新节点，把移动互联网推入了下一个阶段，开始慢慢地改造几十万亿的传统产业供应链。 

目前中国的各种商品流通的核心环节，是各种“批发市场”。它们起到定价、撮合交易等积极作用，提高了商品的流动性，降低了交易成本。但是我们通过观察，发现许多形态的批发市场都有一些无药可治的低效环节，处在一种“次优的稳定态”，有机会利用信息技术和资本来改造。我们针对批发市场的各种特性进行了研究。挑两个和大家聊聊。

特性一：加速非标商品交易撮合 

农贸批发市场就是一个典型的非标商品撮合平台。听上去这是个低效的事情：农产品摆在批发市场卖，这得带来多高的损耗啊。那采购商为什么一定要去批发市场买，而不能长期锁定一些农场、合作社直接供应呢？因为农场和合作社由于种植时节、气候、病虫害等各种因素，无法保证长期稳定的供应质量和数量。每一批都可能不一样，甚至同一批的产品中的质量也不均匀。农贸批发市场集中了更多的卖方，让买方可以“眼见为实”，现场挑选，现款交易。 

看似这是个无解的难题，智能手机怎么能解决呢？观察海内外市场，我们发现答案不在“技术”，而在于“规模”。 

事实上，在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service 公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些 Cash and Carry （仓储式超市）。“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大两倍，比老三大三倍，而且规模效应很明显，宽产品线部分的 EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于 PFGC。 

中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定，流通环节缺乏规模化的土壤，几乎没有“宽线” Food Service公司。

那智能手机的机会在哪里呢？我们认为机会在于能够通过移动电子商务的形态，先解决需求端的“规模化”的问题，快速整合小餐厅的采购规模，进而从销地批发市场走向产地批发市场，再慢慢伸到源头。巨大的采购规模，能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息，倒逼生产方做好产量预测和等级区分，从而增加供给的稳定性，同时减少货品摆卖和搬动次数。另外，流通环节的整合，还能提高物流的效率，长期来看，还将推动冷链物流体系的建设，进一步提高流通效率。

当有了巨大的规模，分散的上游反而是机会。Sysco和PFGC都提供几十万个SKU，但是都只有几千个供应商（而且估计有大量的重叠）。在中国，未来有可能一个SKU就有几千个供应商，每天都用智能手机来竞标。

特性二：定价

在聚集了很多买方和卖方之后，市场的流动性会促进价格发现，起到定价的作用。

蓝湖曾经调研过云南的花卉市场。卖方通常是产地的花农和经纪人，买方通常是销地的批发商。鲜花的需求波动很大，一个节日甚至一个大型的活动，都可能会显著地影响价格，但是由于花卉种植不容易规模化，花农的产能都很有限（每天就十几扎到几十扎），而且卖不出去就浪费了，所以“卖个合理的价钱”对于花农收益的影响很大。

我们发现，卖家（花农）主要是根据每天的市场情绪（询价情况和销售速度）快速调整价格。这种形态的极致，其实就是“拍卖会”。事实上，荷兰和日本的鲜切花一度绝大部分都是通过现场拍卖来销售的。在必须见面交易、供需两端都很分散的情况下，这种定价机制其实比较高效，我们调研的买家的感受也基本上是“市场的价格比较透明”。但是这种模式的弊端也很明显——没有充分发挥需求对于生产的计划的指导能力，而且现场交易成本也很高。

那么互联网能起到什么作用呢？还是整合规模。我们观察日本、欧美市场，发现由于电子商务带来的需求端的整合，预定和合约交易已经成为了主流。日本市场在过去十年间，鲜切花通过拍卖出售的比例从70%下降到了30%。花农其实很希望有长期稳定的采购商，不希望每天在批发市场担心自己的花卖不出去烂掉，所以如果有人能长期稳定地采购，他们愿意优先满足他们的质量标准，在产量不足的时候也愿意优先供给长期的大客户。

另一个例子是二手车的B2B拍卖。擅长零售的车商（买方）需要到车源输出地（通常是一线城市）寻找他们熟悉的车型、年款，而擅长收车的车商、4S店、租车公司（卖方）需要快速消化手里的库存，以回笼资金和购车指标。北京的花乡市场的定价方式基本上是先报一个高价再说，然后通过讨价还价来缓慢调整价格。

移动互联网在快速改变这个行业。我在创办蓝湖之前曾经投资过一家初创公司“优信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的广告的优信二手车，当时他们只针对小B，现在还同时 to C 做零售）。 他们当时利用智能移动设备实现低成本和标准化地检测从而快速整合供给，然后利用智能设备进行在线电子拍卖，大幅提高了流动性和价格发现的效率。他们现在的交易额已经一两百亿了，还在快速增长。

特性三：提高商品的丰富度，加快“找货”速度

汽配城、五金城是典型。这两种商品的需求有一个共同特点：着急。汽车修理厂有焦急等待的客人，建筑队和工厂有焦急等待开工的工人。这些都是非计划的采购需求，而且商品种类非常多，从数十万到数百万种不等，单一的供应商很难备齐库存。

这些批发市场给买家提供了丰富的选择，但是也有许多的问题。首先，批发市场虽然很大，却是一群乌合之众，没有一个“商品总索引”，当商品种类达到数十万的级别时，要找到某一件不常见的、不容易精确描述的商品，也是极难的。现在的解决方案，基本上是依靠批发商的小老板的脑子里的“活索引”，互相之间“调货”，来满足客户的需求。他们一般知道什么货大致要找哪几家同行，然后通过电话、QQ、微信等方式去询价。另外，由于需求不稳定，交易双方难以形成稳定供求关系。这就导致了市场参与者的诚信度普遍很低，以次充好、短斤缺两基本上是常态。 

看上去，似乎“丰富选择”和“靠谱”不能两全… 咱们来YY一下，假如一个公司有足够的钱，能建立巨大的中央仓库，备上几十万种商品的库存，是不是能在“靠谱”的基础上，满足客户“丰富选择”的需求呢？答案是肯定的。事实上，美国就有一些这样的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百亿美金的销售额的公司，他们通过建设若干级不同大小的仓库来做到“又全又快又靠谱”。比他们小一些的公司的生存之道，就是选择一个细分类目，做到比这些大家伙的货还全。 

我们有一个理论，叫“蓝湖效率边界线”（Blue Lake Efficient Frontier），可以描述这种市场状况。咱们以五金行业为例，画一张图： 

在效率边界线上的业务形态，都能够生存，在效率边界线以内的产业形态，都处在“死亡区域”，会被市场淘汰。 

你们可能有点着急了：听上去，没有互联网什么事，更别提智能手机了。别着急，蓝湖资本认为，互联网和智能手机不但能在“蓝湖效率边界线”上多打一两个点，还可以把效率边界线移动一下。看下图： 

当效率曲线向右移动，宽线批发商、批发市场们，都进入了死亡区域。为什么呢？ 

首先，互联网让用户能够轻易地搜索，找货变得容易了，电子商务又催熟了社会化物流体系，让供应商们的服务半径变得更大，从而增加了竞争。而移动互联网有可能更重要，它能够整合供应端的商品和库存信息、提高服务响应能力。蓝湖资本在汽配城、五金城调研时，就看见小商家用微信来给客户提供咨询、报价，而且互相之间也利用微信群“调货”。移动互联网已经以粗放地方式增加了信息流动速度。

为了应对互联网的挑战，美国最大的五金批发商Grainger，在从2005年到2013年之间，把库存的商品数量，从不到10万种增长到了60万种，电子商务的比重已经占到销售额的1/3，是全球第15大的电子商务公司了。

我们看到，Grainger在努力地跟着效率曲线一起移动。不过，这种依靠海量自有库存的打法也不是唯一答案。在效率曲线的另一端，还有一家日本公司“Misumi”，号称能提供1000万个SKU，而且1到3天就能送到，但是基本上不依赖自有库存。这家公司通过十来年的高速增长，销售额达到18亿美金，市值也接近40亿美金。

其实，批发市场还有许多别的特性，例如交叉销售、提供一站式采购的便利、提供基础设施（例如支付和过户认证）等等。

最后，还是按照惯例给创业者们一些建议：

第一，要深刻理解产业链中供给端和需求端的需求，理解现有供应链的低效环节，从而有针对性地设计你的产品和商业模型，不要简单地认为“移动互联网化”，用手机下单，或者完成了所谓的“支付闭环”，就能够比批发市场的小商家更高效。 

第二，不要简单地依靠短SKU跑销量，静下来思考一下，你的服务是在“蓝湖效率边界线”的图上的什么位置？如何充分利用移动互联网的优势，移动这根曲线，让原有的玩家们进入死亡区？你的商业模式是终极形态吗，是否会有更好地模式，把你再推进死亡区？

*本文转载自B2B内参。

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